管理学原理重点总结1

第一篇：管理学原理重点总结1

一． 管理的实质是什么？

答：在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便完成既定的组织目标的全过程。管理是为实现组织目标服务的，管理工作要通过综合运用组织中的各种资源来实现组织的目标，管理的基本职能（计划组织领导控制），管理工作是在一定环境条件下进行

二． 南辕北辙的故事给你什么管理学启示？

决策方向错误，偏离目标过多，目标无法实现，且离目标越来越远。效率只能在程度上决定事件发展的程度，效果却决定着是事件发展的最终结果，决策是管理的重要职能，战略性决策是有关组织活动的长期性、方向性的重大问题的决策。战略性决策应当科学正确，如果错误，就会发生类似“南辕北辙”的错误和悲剧！

因此，在管理中，先要确定正确的战略和发展方向，在此基础上谈如何计划、组织、领导、控制才是有意思的 三，解释计划组织领导控制

计划: 所谓计划，就是依据企业内部条件和外部环境的实际情况，权衡主观与客观可能，通过科学地预测与决策等，提出在未来一定时期内企业所要达到的任务目标以及实现目标的方法、途径和程序。

组织：组织有两层含义，作为一个名词，组织泛指各种各样的社团或单位。如企业是一个经济组织。作为一个动词，系指一种活动，是管理的一个基本职能，在管理上组织是指为了达到一定的目的和要求，为了完成一定的目标和任务，把企业资源加以划分和配备，以组成一种有序的权责结构。

领导：领导活动既包括领导者个人的表率示范作用，也包括对下属的指导、激励作用。

简单来说领导就是领导者运用自己的权力与地位对组织成员施加影响，以引导和促使成员努力去实现组织目标的活动过程。

控制：控制，是管理的一项重要职能，是指主管人员对下属的工作活动进行测量、衡量和评价，发现问题，并采取纠正措施的管理活动。

四． 你认为给你们上“管理学”课程的大学老师是在从事管理工作吗？

我认为管理学老师是从事管理工作，管理的定义；

管理采用的措施是计划、组织、激励、控制和领导这五项基本活动。并用此措施来协调人力、物力和财力方面的资源。协调人力、物力和财力方面的资源是为使整个组织更加富有成效，这也是管理的根本目的。首先：老师要完成知识传递这一目标，制定本学期的教学计划，控制课堂气氛，组织同学们按照制定的教学计划来学习知识，激励并带领这学生完成知识传递这一目标。

五． 《孙子兵法》中说：“多算胜，少算不胜。”体现什么管理学含义？

孙子说的是开战前就计划能够取胜，是因为计划周密，胜利条件充分；开战之前就计计不能取胜，不胜是因为计划不周，胜利条件不足。计划周密，条件充分就能取胜；这说明了在任何组织中计划的重要性，计划是关于组织未来的蓝图，是对组织在未来一段时间内的目标及其实现途径的策划与安排。关系到组织的发展大计，只有事先进行正确的计划，成功的可能性才高。

六． 使命和战略目标之间有什么区别和联系？

联系：企业使命阐述了企业的任务是什么，这些任务因何而存在，以及企业所能做出的独特贡献，为企业战略目标的确定与战略方案的制定提供依据。战略目标是企业战略构成的基本内容，它所表明的是企业在实现其使命、追求其愿景过程中要达到的长期结果

区别：企业的使命一般没有具体的数量特征及时间限定，而战略目标则不同，它是为企业在一段时间内需完成的各项活动进行数量评价。战略目标可以是定性的,也可以是定量的，在企业使命和愿景的基础上，企业战略目标可以按四大内容展开：市场目标、创新目标、盈利目标和社会目标。

七． 指向性计划和具体性计划的关系

指向性计划也可称为指导性计划，指向性计划和具体计划之间是相辅相，成缺一不可得，没有指向型计划，具体计划就无法制定与实施，因为有了指向性计划在目标，方向，方针，政策等方面的的指导，才使的具体计划有明确的目标和措施，才具有可操作性，具体计划使指向性计划的实施过程，没有具体计划，指向性计划也是去了意义，八．制定目标的smart原则指什么？

目标管理是以目标的设置和分解，目标的实施及完成情况的检查、奖惩为手段，通过员工的自我管理来实现企业的经营目的的一种管理方法。

SMART原则：是好的目标的原则。

S：specific：明确的，具体的——把什么当作目标。

M：measurable：可评估的课测量的一种可供比较判断的标准。（能量化的量化，不能量化的细化）

A：achievable：具有挑战性的，是指我们设计的目标实现起来要有一定的困难，不是轻而易举达到的，也不是不能达到的。

R：realistic：切实可行的——努力可以实现！太高的目标——立即放弃！

T：time&resources constrained：受时间和资源限制

九． 你能举出企业中违背统一指挥原则的案例吗？

统一指挥原则：组织中每个下属应当而且只能向一个上级主管直接汇报工作。

统一指挥是一个重要的管理原则，按照这个原则的要求，一个下级人员只能接受一个上级的命令。如果两个领导人同时对同一个人或同一件事行使他们的权力，就会出现混乱。在任何情况下，都不会有适应双重指挥的社会组织。十．贡献相似性原则和关系相似性原则具体在企业中如何应用？

十一．职务设计的专业化、扩大化、丰富化指什么？

十二．管理幅度和管理层次的关系，如何计算？（选择题）

十三。集权与分权之间的关系

集权和分权作为一对矛盾，是两个对立的方面，但绝对的集权制与分权制是根本不存在的，它们互相依存、缺一不可，具有统一性，并在一定条件下可以互相转化。

集权和分权是企业经营管理权限的分配方式。集权是把企业经营管理权限较多集中在企业上层的一种组织形式。分权是把企业的经营管理权适当的分散在企业中下层的一种组织形式。十四。正式组织与非正式组织之间的关系

正式组织是组织设计工作的结果，是经由管理者通过正式的筹划，并借助组织图和职务说明书等文件予以明确规定的。它具有严密的组织结构，主要表现在指挥链、职权与责任的关系以及功能作用。所谓非正式组织，就是未经正式筹划而由人们在交往中自发形成的一种个人关系和社会关系的网络。正式组织的特征：目的性 正规性 稳定性，非正式组特点。内聚性 不稳定性 十五。领导和管理的区别

领导与管理的区别

①管理侧重于处理复杂的问题，优秀的管理者通过制定详细的步骤或时间表，及监督计划实施的结果而确保目标的达成。领导主要处理变化的问题，领导者开发未来前景，发展出达到前景的变化战略，并与员工进行有效地沟通，激励他们克服困难实现目标。

②管理的计划与预算强调微观方面，覆盖的时间范围约为几个月到几年，希望降低甚至排除风险，追求合理性。领导注重宏观方面，着重于更长的时间范围，不排斥带有一定风险性的战略。③管理行为的从业人员强调专业化，领导行为的从业人员注重于综合素质和整体能力。

④领导与管理的根本区别体现在他们的功用上，管理行为通常具有很强的可预测性，以有效地维持秩序为目标；领导行为则具有较大的可变性，能带来有益的变革。

领导者

群体--追随者，自发形成，威信--个人素质，指导、协调、激励，带领--在群众前面

管理者

组织--下属，依法任命，职权--管理岗位，计划、组织、领导、控制，鞭策--在群众后面 十六。领导者的工作构成包括哪些？

权力和影响力的形成和运用（指挥，引导）

激励（被领导者的愿望）

沟通（下属的准确理解和贯彻，下属的需求）

营造组织气氛，建设组织文化。（广义的领导职能通过三个方面，达到一个目的）十七。领导者有哪些权力

权力：一个人主动影响他人行为的潜在能力。

法定权力：固有的合法、正式权力

奖赏权力：奖金、提薪、升职、赞扬

强制权力：扣发工资奖金、降职、批评、开除

专家权力：由个人的特殊技能或某些专业知识 而产生的权力

感召和参考权力：与个人的品质、魅力、经历、背景相关 十八。领导特质理论的优缺点

基本观点：关注领导者个人特性（人格、进取心、领导意愿、正直与诚实、自信、体质、智慧、专业知识、自我监控等），并试图确定能够造就伟大管理者的共同特性。

优点：

缺点：

一是对有效领导者所应具备特质的内容及相对重要性的认识很不一致甚至相互冲突；

二是认为领导者是先天的,这有片面性；

三是忽视了被领导者及其他情境因素对领导效能的影响。

十九。在领导方格图中，9.1、1.9、1.1、5.5、9.9分别代表什么含义？

1.1方式为贫乏型（放任型）管理,对职工和生产任务都不太关心，领导者对职工漠不关心,领导本人也只以最低限度来完成必须做的工作。

1.9方式为俱乐部型管理,领导者非常关注职工的情况，支持、关心和体谅职工,但对任务的完成则很少关心（不重视指挥、监督、规章制度）。

9.1方式为权威型（任务型）管理,领导者只注重任务的完成,但不注重人的因素,对下属的士气和发展很少注意（重任务轻人）。

9.9方式为团队型管理,对职工和生产都极为关心,努力使个人需要和组织目标最为有效的结合.5.5方式为中间型管理,领导对人的关心度和对生产的关心度能够保持平衡,追求正常的效率和令人满意的士气。（缺乏革新精神，员工的创造性得不到充分发挥，在激烈的竞争中难以取胜）。二十。领导者在对待不成熟的下属和成熟的下属，具体做法有什么区别？ 二一。雪恩的人性假设给我们什么启示？

1．经济人假设；

职工都是受经济性刺激激励的；

（1）职工基本上都是被动的；

（2）感情因素是非理性的，应当加以防范；

（3）组织能够而且必须按照能控制人的感情的方式设计工作；

因此管理中要用经济性报酬对职工进行激励；工作管理的重点在提高效率和工作效益上；解决职工情绪低落的方法是检查奖惩制度。

2．社会人假设；

（1）社交需要是人的行为的基本的激励因素，而人际关系则是形成人们身份感的基本因素；

（2）工业化使工作的内在意义丧失，而这只能从社交中寻找回来；

（3）职工更倾向于同事之间的社交关系；

（4）职工对管理部门的反应应该看管理部门对职工需要的满足程度。

管理中管理者更应关注到人的需要；不能仅仅局限于任务的完成；要重视非正式组织的存在；管理者要充当联络者的角色。

3． 自我实现人假设；

（1）当人的基本需要得到满足时，就会向高层次需要发展；

（2）个人总是在追求工作中的逐渐成熟；

（3）人是自控的；

（4）自我实现能使组织绩效更好。

管理中，管理者要考虑如何使工作更有内在意义；管理职能要转变，成为媒介者；奖励的方式要改变，管理方式要改变

4．复杂人假设

（1）人的需要可以分为很多种，而且会随着时间变化而变化；

（2）需要与动机互相作用，构成复杂的动机模式；

（3）职工可以在组织中获得新的动机；

（4）每个人在不同组织或同一组织的部门中可以有不同动机；

（5）人们可能受到不同动机的共同激励。

管理中，管理者要有全面观点；根据不同人采取不同的管理措施；管理者的管理方式不能过于简单化，单一化。

二二。以某一种激励理论为基础，谈谈你的认识？

内容型激励理论分为以下三种理论

需求层次理论

生理需要，安全需要，社交需要，尊重需要，自我实现需要，但是各个阶层对这五种需求又是不一样的。人的需要是分层次的，阶梯式逐级上升。需要的存在是促使人产生 某种行为的基础。当某种需要得到满足以后，这种需要也就失去了对行为的唤起作用。

成就激励论

人在生存需要得到满足后，最主要的需要有三种：1权力，影响和控制他人的愿望。2成就，对成就的强烈愿望和对成功及目标实现的执著。3归属，被他人喜欢和接受的愿望。

双因素理论

影响人的工作动机的因素分为两类

能够使员工感到满意的因素叫激励因素；

会使员工感到不满意的因素称为保健因素。

二三。无论在学校读书，还是在企业工作，你都不难发现有一系列的规章制度存在。对规章制度的控制作用，你是怎样看的？

控制是指监视各项活动以保证它们按计划进行,并 纠正各种重要偏差的过程。所有的管理者都应该承担控制职责。在所有组织中，各种规章制度都有很大的控制作用，它们控制着组织的各项行动完成的方向，使之朝着达到组织目标的方向进行，因为规章制度的完善的控制系统，使得管理者实现组织的目标越容易。

交织地联系在一起的吗？ 二五。举例说明反馈、前馈和现场控制原理各有什么样的适用性

第二篇：管理学原理重点知识范文

管理学原理期末复习重点

（A）管理学名词解释

1、决策：是组织为了达到某一目标、目的或企图，在众多方案中选择一个最优的方案或策略，并加以实施的过程。P2042、环境：对组织绩效起着潜在影响的外部机构或力量。

3、虚拟组织：是一个只有很小规模的核心组织，以合同为基础，依靠其他商业职能组织进行制造、分销、营销或其他关键业务活动的结构。P2754、预算：是一种计划技术，是未来某个时期具体的、数字化的计划，他把计划分解成以货币或其他数量单位的预算指标，要求各个部门的运作和开支在预算范围内。P4905、沟通：是信息凭借一定符号载体，在个人或群体之间从发送者到接收者进行传递，并获取理解的过程。P4106、目标管理：MBO是一个全面的管理系统，它用系统的方法，使许多关键管理活动结合起来，将组织的整体目标转换为组织单位或成员的目标，通过层层落实和采取保证措施，有效而又高效地实现组织目标。P1667、激励：就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和规范组织成员的行为，以实现组织即其成员个人目标的系统活动。P4388、计划:对未来的预想及使其变为现实的有效方法的设计。

(B)管理学知识要点

1、古典科学管理理论的代表人物P4

5泰罗四条科学管理原则：

（1）、对工人操作的每个动作进行科学研究，用以替代老的单凭经验的方法；

（2）、科学地挑选工人，并进行培训和教育，使之成长；

（3）、与工人亲密协作，以保证一切工作都按已发展起来的科学原则去办；

（4）、均分资方和工人们之间在工作中的权力和职责，并最终形成双方的友好合作关系。P462、管理理论丛林：P47-

48、P75第七点

11个学派——经验学派，人际关系学派，群体行为学派，合作社会系统学派，社会技术系统学派，决策理论学派，系统学派，管理科学学派，权变学派，管理者工作学派和管理过程学派

2、管理环境：P108

一般环境：经济政治环境，社会环境，技术环境

具体环境（微观环境）：供应商，顾客，竞争者，公众，政府 中观环境：产业环境，区域环境

3、霍桑试验P56

结论：(1）工人是社会人，而不是单纯追求金钱收入的经纪人

（2）企业中除了正式组织外还存在非正式组织

（3）新型领导方式通过增加员工满意度来提高士气，从而达到提高效率的目的4、法约尔P49

法约尔指出，管理是一种普遍存在于各种组织的活动，这种活动对应着计划、组织、指挥、协调和控制共五种职能。

计划：对有关事件的预测，并且以预测的结果为根据，拟定出一项工作方案。组织：为组织中各项劳动、材料、人员等资源提供一种结构。

指挥：有关促使组织为达成目标而行动的领导艺术。

协调：为达成组织目标而进行的维持必要的统一的工作。

控制：保证各项工作按既定计划进行的活动。

5、道德观P136

道德指某决定和行为正确与否的价值判断，以及某决定和行为是否被大众所接受的标准。管理者制定的许多决策要求他们考虑谁会在结果和手段方面受到影响。

对管理道德的判断理论主要有以下几种：（1）显要义务理论（2）相称理论（3）社会公正理论（4）道德形式主义理论（5）功利观点（6）道义观

6、企业应该如何承担社会责任 P13

4企业应承担的社会责任可分为两类：一类是企业对社会造成影响的责任，另一类是企业对社会问题的责任。根据这两类不同的社会责任，可以采取不同的措施。

企业对社会造成的影响，不管是有意还是无意，都必须负起责任，具体可以采取三种方法：

1）通过消除产生不利影响的活动来承担社会责任

2）把这些社会影响转化成企业的发展机会

3）通过制定各种规章制度、法律法规来限制企业对社会的影响

7.群体决策P209

对现代的一些决策问题，特别是对于复杂的大科学、大工程、大企业的决策问题，不能依靠个人决策，而需要采用群体决策。决策群体中的一部分人从事信息收集、处理、分析、归纳与综合工作。同时，群团中海需要有富于决策经验的密切合作的领导者和各方面的专家，由这些人组成决策机构智囊团，并发挥整体功能作用，以制定决策方案，合理而又及时地做出决策。决策群团中的每一个成员对决策问题享有平等的决策权，每个人都可自由地、充分地、无拘无束地发表意见，整个群团不受某一成员的领导和控制。群团决策包括以下三个方面的内容：（1）严格实行科学决策程序；（2）依靠专家运用科学的决策技术；（3）群体成员运用科学的思维方法判断。

8.组织文化的类型：(1)硬汉式组织文化(2)“拼命干、尽情玩”文化(3)攻坚文化(4)过程文化

9、非正式组织与正式组织中的区别是什么？在中国传统文化背景下应如何对待和利用非正式组织？P273-27

4区别：突出表现在是否程序化上：是否程序化设立、是否程序化解散、是否程序化运作等等方面。

我们认为，结合中国传统文化的特点，对非正式组织更多的是应该采取在坚持一定原则的基础上容忍并支持其存在和发展，这样将更大可能地提高正式组织运作的绩效和确保正式组织目标的实现。

10.合核心能力的竞争（3）核心产品的份额竞争

沙因的组织文化理论：(A)他将组织文化区分为三个层次：（1）人造品（2）

价值（3）基本的潜在假设(B)组织文化的细分：（1）自然与人的关系（2）现实与真实的本质（3）人性的本质（4）活动的本质（5）人际关系的本质

彼得·圣吉的学习型组织理论:(A)学习型组织具有下面的几个特征：(1)组织成员拥有一个共同的远景(2）组织由多个创造性个体组成(3）善于不断学习（4）“地方为主”的扁平式结构（5）自主管理（6）组织的边界将被重新界定（7）员工家庭与事业的平衡（8）领导者的新角色(B)七大危及企业的组织障碍：（1）局限思考（2）归罪于外（3）缺乏整体思考的主动积极性（4）专注于个别事件

（5）习而不察（6）经验学习的错觉（7）团体的迷失

六西格玛理论:其解决问题的基本程序是DMAIC,即Define(界定问题)—Measure(测量)—Analyze(分析)—Improve(改进)—Control（控制）。

11.权变理论的主要观点P399

没有一种“最好”的领导行为。一切要以时间、地点、条件为转移，这是权变理论的实质。研究权变理论最具代表性的主要有：菲德勒模型、领导生命周期理论、路径——目标理论、领导者参与模型。

菲德勒定义的环境包括以下三项内容：(1）领导者与被领导者的关系(2）工作任务结构(3）职位权力

12.定量决策技术的类型：（1）确定型决策（2）不确定型决策（3）风险型决策

13.预算的种类：（1）收支预算（2）实物预算（3）投资预算(4）现金预算（5）综合预算

14.预算的可能危害：（1)让预算目标取代组织目标（2）预算过于详细（3）预算导致心理低下（4）预算缺乏灵活性

15.质量控制：全面质量管理是由美国管理专家戴明提出，它具有四个特征：（1）全过程的质量管理（2）全企业的质量管理（3）全员的质量管理（4）全面科学的质量管理方法，一切按“计划—执行—检查—处理”循环（即PDCA循环）办事。ISO9000系列标准包括两个“指南”和三个“质量保证模式”。

16.库存控制：JIT（JustInTime)生产方式是一种新的生产方式,不断趋近“零废品，零库存，零准备时间”这一目标。

17.沟通的作用：（1）收集信息（2）改善人际关系（3）改善行为(4)创新（5）调动员工积极参与管理决策

18.沟通渠道：（1）正式沟通渠道（2）非正式沟通渠道

19.沟通方式：（1）语言沟通与非语言沟通（2）浅层沟通和深层沟通（3）

20.对沟通过程发生影响的背景因素：（1）心理背景（2）物理背景（3）社会背景（4）文化背景

21.有效沟通的障碍来自以下几方面：（1）语言表达能力差（2）发送者的信誉（3）知识经验的差距（4）渠道不畅通(5)心理上的障碍（6）沟通时机不当

22.沟通障碍的解决方法：（1）运用反馈手段（2）提高表达能力（3)积极倾听

（4）注重非言语提示（5）沟通要因人制宜（6）组织沟通检查

23.激励方式：（1）目标激励（2）参与激励（3）领导者激励（4）关心激励（5）公平激励（6）认同激励（7）奖励激励（8）惩罚奖励

24.激励原则：（1）物质利益原则（2）公平原则（3）差异化和多样化原则

25.激励理论：（1）需要层次理论（2）X理论·Y理论·超Y理论与Z理论（3）激励—保健因素理论（4）期望理论（5）公平理论（6）强化理论（7）激励需要理论（8）ERG理论（9）不成熟—成熟理论（10）挫折理论

26.激励的作用：（1)吸引优秀的人才到企业来（2）开发员工的潜在能力，促进

在职员工充分发挥其才能和智慧（3）留住优秀的人才（4）造就良性的竞争环境

27.领导方式理论：

（1）勒温领导方式理论：关于领导方式的研究最早开始于勒温，他将领导方式分为三种类型:（a）专制型(b）民主型（c）放任型（2）利克特的领导方式：(a)以工作导向的领导方式（b）以职工为导向的领导方式（3）领导行为四分图：以亨普希尔为首的一批学者最后归纳为“抓组织”和“关心人”两大类（4）布莱克和莫顿教授的管理方格理论

28.领导艺术：（1）有效统筹时间：（a)做时间的主人（b)关注重要事务（c)提高会议效率（d)正确把握时机(5)营造良好氛围（2）充分合理授权：授权要则（a)明确职责（b)因事择人（c)授权要留责(d)分权而不放任（e)授权要适度

29.环境的不确定性可以从如下两个角度来衡量：（1）环境的复杂性（2）环境的多变性

30.培养组织文化包括以下六个环节：（1）分析与诊断（2）条理化（3）自我设计（4）倡导与强化（5）实践与提高（6）适时发展

31.影响社会责任和管理道德的因素：（1）传统导向和管理价值体系（2）特殊需要群体（3）紧张的生活气氛

32.全球化的两个层面：（1）公司经济一体化（2）区域经济一体化

33.目标的确定：（A）确定目标的原则：（1）统一性(2)系统性（3）预见性（4）科学性（5）应变性(B)确定目标应注意的问题：(1)目标的确定（2）目标的衡量标准（3）目标的约束条件（4）多目标问题的处理（5）目标的冲突问题目标的管理（MBO）的特点：（1）明确目标（2）参与决策（3）规定时限（4）评价绩效（5）目标管理的过程与步骤（1.建立目标体系2.明确责任3.组织实施

4.考评和反馈）

目标管理的优缺点：（A)目标管理的优点：1.目标管理对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效2.目标管理有助于改进组织结构的职责分工3.目标管理有利于调动员工的主动性.积极性和创造性。(B)目标管理的缺点:1.偏重操作而忽视原理2.制定缺乏统一指导3.制定目标的困难4.过多强调短期目标5.哲学假设不一定都存在6.目标商定可能增加管理成本7.缺乏灵活性8.有时奖惩不一定都能和目标成果相配合,也很难保证公正性,从而削弱了目标管理的效果。

34.计划工作的性质：目的性，首位性，普遍性，效率性和创造性。

计划的类型:1.战略计划和作业计划2.长期计划和短期计划3.指导性计划和具体性计划

计划工作的原则：限制因素原则，许诺原则，投入原则，灵活性原则，导向变化原则。

(C)论述题

例如：

1.解决沟通障碍的方法P427-430

2.在中国文化背景下，如何对待和利用非正式组织P273-274

(D)计算题

一．决策推论

1.确定型决策:（1）价值分析法能用最少的耗费使决策得到最大满足的方案就是最优方案。

单一目标决策：V=F/C(V表示价值系数·F表示功能·C表示费用或成本)多目标决策：F=F1a1+F2a2+F3a3+F4a4+„„„+Fnan即F=Fiai V=F/C

i1n

V=Fiai/C

i1n

式中： ai为权数，且 ai<1ai1i=1,2,3,4,„„;n为功能数目；Fi为子功能（可用货币单位，实物单位计量）；C为总费用或总成本。

通过比较各方案的综合价值，来决定方案的优劣

（2）线性规划

2.不确定型决策:（1）大中取大法(乐观决策法)（2）小中取大法（悲观决策法）

（3）最小后悔值法（机会损失最小值法）

3.风险性决策:（1）期望收益决策法（2）树状决策法

能力实在有限啊！肯

定有很多知识点都没有找出来，其它的重点只有你们自己去发觉并记住咯！有什么其它的资料需要帮忙整合的，打电话给我。加油啊！

第三篇：大一管理学原理重点

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第一章、管理与管理学

1.管理的职能：决策、组织、领导、控制、创新。2.管理的属性：自然属性、社会属性。

3.管理者的角色：人际角色（代表人角色、领导者角色、联络者角色）、信息角色（监督者角色、传播者角色、发言人角色）、决策角色（企业家角色、干扰应对者角色、资源分配者角色、谈判者角色）。4.管理者的技能：技术技能（对基层管理最重要）、人际技能（对各种层次管理都重要）、概念技能（对高层管理最重要）。

第二章、管理思想的发展

1．科学管理理论的建立是在19世纪末20世纪初，创始人泰罗。

2．泰罗的科学管理理论的主要观点：(1)科学管理的根本目的是谋求最高工作效率。（2）达到最高工作效率的重要手段，是用科学的管理方法代替旧的经验管理。（3）实施科学管理的核心问题，是要求管理人员和员工双方在精神上和思想上来一个彻底的变革。3．泰罗提出的管理制度：（1）对工人提出科学的操作方法，以便合理利用工时，提高工效。（2）在工资制度上实行差别计件制。（3）对工人进行科学的选择、培训和提高。（4）制定科学的工艺规程，并用文件形式固定下来以利推广。（5）是管理和劳动分离，把管理工作称为计划职能，工人的劳动称为执行职能。4．泰罗代表作是1911年出版的《科学管理原理》。

5．泰罗制在科学管理中的局限性，主要是由法国的法约尔加以补充的。法约尔的组织管理理论所研究的中心问题是组织结构和管理原则的合理化，管理人员职责分工的合理化，代表作是1925年出版的《一般管理与工业管理》

6．法约尔认为要改善企业经营的六个方面的职能：技术、经营、财务、安全、会计、管理。

7．法约尔认为管理人员应遵循的十四条原则：分工、权利与责任、纪律、统一命令、统一领导、员工个人要服从整体、人员的报酬要公平、集权、等级链、秩序、平等、人员保持稳定、主动性、集体精神。

8．马斯洛将需要分为五级：生理的需要、安全的需要、感情的需要、尊重的需要、自我实现的需要。9．威廉.大内的Z理论。

第六章、决策

1．决策的类型（1）长期决策与短期决策，（2）战略决策（最重要）、战术决策（管理决策）与业务决策（行性决策）（3）确定型决策、风险型决策与不确定型决策。

2．决策的特点：目的性、可行性、选择性、满意性、过程性、动态性。3．决策的过程（程序）：（1）诊断问题，识别机会（2）识别目标（3）拟定备选方案（4）评估备选方案（5）作出决定（6）选择实施战略（7）监督与评估 4．集体决策方法：头脑风暴法，其目的在于创造一种畅所欲言、自由思考的氛围，诱发创造性思维的共振和连锁反应，产生更多的创造性思维。这种方法的时间安排应在1~2小时，参加者以5~6人为宜。5．经营单位组合分析法的步骤：（1）把企业分成不同的经营单位（2）计算各个经营单位的市场占有率和业务增长率（3）根据其在企业中占有资产的比例来衡量各个经营单位的相对规模（4）绘制企业的经营单位组合图（5）根据每个经营单位在图中的位置确定应选择的活动方向。6．有关活动方案的决策方法：（1）确定型决策方法：线性规划、量本利分析法（重点）（2）风险型决策法：决策树（重点）（3）非确定型决策方法：小中取大法、大中取大法、最小最大后悔值法。

第八章、计划的实施

1． 目标管理基本思想及其优缺点

目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。（1）．目标管理的优点

①目标管理对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效。对于那些在技术上具有可分性的工作，由于责任、任务明确目标管理常常会起到立竿见影的效果，而对于技术不可分的团队工作则难以实施目标管理。

②目标管理有助于改进组织结构的职责分工。由于组织目标的成果和责任力图划归一个职位或部门，容易发现授权不足与职责不清等缺陷。

③目标管理启发了自觉，调动了职工的主动性、积极性、创造性。由于强调自我控制，自我调节，将个人利益和组织利益紧密联系起来，因而提高了士气。

④目标管理促进了意见交流和相互了解，改善了人际关系。（2）．目标管理的缺点

在实际操作中，目标管理也存在许多明显的缺点，主要表现在：

①目标难以制定。组织内的许多目标难以定量化、具体化；许多团队工作在技术上不可解；组织环境的可变因素越来越多，变化越来越快，组织的内部活动日益复杂，使组织活动的不确性越来越大。这些都使得组织的许多活动制订数量化目标是很困难的。

②目标管理的哲学假设不一定都存在。Y理论对于人类的动机作了过分乐观的假设，实际中的人是有“机会主义本性”的，尤其在监督不力的情况下。因此许多情况下，目标管理所要求的承诺、自觉、自治气氛难以形成。

③目标商定可能增加管理成本。目标商定要上下沟通、统一思想是很费时间的；每个单位、个人都关注自身目标的完成，很可能忽略了相互协作和组织目标的实现，滋长本位主义、临时观点和急功近利倾向。

④有时奖惩不一定都能和目标成果相配合，也很难保证公正性，从而削弱了目标管理的效果。

鉴于上述分析，在实际中推行目标管理时，除了掌握具体的方法以外，还要特别注意把握工作的性质，分析其分解和量化的可能；提高员工的职业道德水平，培养合作精神，建立健全各项规章制度，注意改进领导作风和工作方法，使目标管理的推行建立在一定的思想基础和科学管理基础上；要逐步推行，长期坚持，不断完善，从而使目标管理发挥预期的作用。

第九章、组织设计 1． 组织设计的原则：①因事设职与因人设职相结合的原则 ②权责对等的原则 ③命令统一的原则

2． 部门化：职能部门化、产品部门化、区域部门化

3． 产品部门化的优势：①能使企业将多元化经营和专业化经营结合起来。②有利于企业及时调整生产方向。③有利于促进企业的内部竞争。④有利于高层管理人才的培养。缺点：①需要较多像总经理那样能力的人去管路各个产品部。②各个部门的主管也可能过分强调本单位利益，从而影响企业的统一指挥。③产品部门某些职能管理机构与企业总部的重叠会导致管理费用的增加，提高了成本，影响企业的竞争力。

4． 集权与分权的相对性：集权式指决策权在组织系统的中的较高层次的一定程度的集中；分权是指决策权在组织系统中较低管理层次的程度上分散。5． 制度分权与授权的区别：

①制度分权是在详细分析、认真论证的基础上进行的，因此具有一定的必然性；而工作中的授权则往往与管理者个人的能力和精力、拥有的下属的特长、业务发展情况相联系，因此具有很大的随机性。

②制度分权是将权力分配给某个职位，因此，权力的性质、应用范围和程度的确定，需根据整个组织构造的要求；而授权是将权力委任给某个下属，因此，委任何种权力、委任后应作何种控制，不仅要考虑工作的要求、而且要依据下属的工作能力。

③分配给某个管理职位的权力，如果调整的话，不仅影响该职位或部门，而且会影响与组织其他部门的关系。因此，制度分权是相对稳定的。除非整个组织结构重新调整，否则制度分权不会收回。相反，由于授权是某个主管将自己担任的职务所拥有的权限因某项具体工作的需要而委任给某个下属，这种委任可以是长期的，也可以是临时的。长期的授权虽然可能制度化，在组织结构调整时成为制度分权，但由于授权不意味着放弃权力，在组织再设计之前，不管是长期或是临时授权的权力，授权者都可以重新收回，使之重新集中在自己手中。

④制度分权主要是一条组织工作的原则，以及在此原则指导下的组织设计中的纵向分工；而授权则主要是领导者在管理工作中的一种领导艺术，一种调动下属积极性、充分发挥下属作用的方法。

另外，有必要指出，作为分权的两种途径，制度分权与授权是互相补充的：组织设计中难以详细规定每项职权的运用，难以预料每个管理岗位上工作人员的能力，同时也难以预测每个管理部门可能出现的新问题，因此，需要各层次领导者在工作中的授权来补充。不通过授权，组织的规模就不可能超过单个个体所能承担的业务量。事实上，它是有效管理的重要职能之一。

第十章、人员配备

1． 人员配备的原则：因事择人的原则、因才器使得原则、人事动态平衡的原则。2．管理人员的来源：

（一）外部招聘：优点：①被聘干部具有“外来优势”。②有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系。③能够为组织带来新鲜空气。缺点：①不熟悉内部情况，缺乏人事基础。②组织对应聘者的情况不能深入了解。③对内部员工的打击较大。

（二）内部提升：优点：①有利于鼓舞士气，提高工作热情，调动组织成员的积极性。②有利于吸引外部人才。③有利于保证选聘工作的正确性。④有利于被选聘这迅速展开工作。缺点：①引起同事不满。②可能造成“近亲繁殖”的现象。3管理人员培训的目标：传递信息、改变态度、更新知识、发展能力

第十三章、领导与领导者

1． 管理方格论：

纵轴表示对人的关心，自下而上，关心的程度由低到高；横轴表示对生产的关心，自左而右，关心的程度由低到高。图中共有81个小方格，代表81种“对生产的关心”和“对人的关心”两个基本因素以不同的比例相结合的领导方式。比较典型的有：

1．1--贫乏型管理。对必须的工作付出最少的努力以维持恰当的组织成员关系。这种管理对人、对生产都不关心。

9．1--任务型管理。由于工作条件的安排达到高效率的运作，使人的因素的影响降到最低程度。这种管理只关心生产不关心人。

1．9--乡村俱乐部型管理。对员工的需要关怀备至，创造了一种舒适、友好氛围和工作基调。这种管理只关心人，不关心生产。

9．9--团队型管理。工作的完成来自奉献，由于组织目标的“共同利益”关系而形成了相互依赖，创造了信任和管理的关系。这种管理对人、对生产的关心都达到最高点，是理想的管理。

5．5--中庸之道型管理。通过保持必须完成的工作和维持令人满意的士气之间的平衡，使组织的绩效有实现的可能。这种管理既不偏重对人的关心，也不偏重对生产的关心，任务完成过得去，但不突出，人际关系不特别好，也不特别差，领导者安于现状，不求进取。

第十五章、沟通

1克服沟通中的障碍：①明了沟通的重要性，正确对待沟通。②要学会“听”。③创造一个相互信任，有利于沟通的小环境。④缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息的畅通无阻和完整性。⑤职工代表大会⑥工作组。⑦加强平行沟通，促进横向交流。⑧利用互联网进行沟通。

第十七章、控制与控制过程

1． 控制过程;确立标准、衡量成效、纠正偏差

第十九章、管理的创新职能

1． 创新职能的基本内容

（一）：目标创新

企业每一个具体的经营目标需要适时地根据市场环境和消费需求地特点，及变化地趋势加以整合，每一次调整都是一次创新

（二）：技术创新主要内容：1：要素创新与要素组合创新。包括材料创新和设备创新；要素组合创新包括生产工艺和生产过程地时空组织方面。2：产品创新：品种创新、产品结构创新

品种创新：要求企业根据市场要求的变化，根据消费者偏好的转移，及时地调整企业地生产方向和生产结构，不断地开发出用户欢迎地适销的产品。

产品结构创新：不断地改变原有品种地基本性能，对现在生产地各种产品进行改进和改造，找出更加合理的产品结构，从而具有更强的市场竞争力。产品创新——是企业技术创新的核心内容。

（三）：制度创新——需要从社会经济角度分析企业各成员间的正式关系的调整和变革。

应从以下三个方面去考虑：产权制度、经营制度、管理制度。企业制度的创新的方向是不断调整和优化企业所有者、经营者和劳动者之间的关系，使各个方面的权力和利益得到充分的体现。

（四）：组织机构和结构的创新——目的在于更合理地组织管理人员的努力，提高管理劳动的效率

（五）：环境创新——不是指企业为适应外界变化而调整内部结构或活动，而是指通过企业积极的创新活动去改造环境，导环境朝着有利于企业经营的方向发展。

第四篇：管理学原理总结

简答题（5×5）：

第一章： 1.管理概念构成的四要素：（1）管理主体（2）管理环境（3）管理客体（4）管理目标 2.人本管理的基本内容：（1）人的管理（2）激励（3）建立和谐的人际关系（4）积极开发人力资源（5）培育和发挥团队精神

第二章：

1.泰罗科学管理理论的主要观点:（1）工作定额（2）实行差别计件工资制（3）标准化原理（4）选择第一流的工人（5）计划职能与执行职能相分离（6）推行例外管理原则（7）实行职能组织制

2.马斯洛的需要层次论：（1）生理需要（2）安全需要（3）社交需要（4）尊重的需要（5）自我实现的需要

第三章：

1.企业文化的层次结构：（1）物质层，即外显层文化（2）制度层，即中层文化（3）精神层，即内隐文化

2.企业文化的功能：（1）导向功能（2）凝聚功能（3）激励功能（4）调适功能（5）辐射功能（6）组织功能（7）互益功能 3.企业文化建设的程序：（1）分析评估（2）规划设计（3）培植塑造（4）调整完善

第四章：

1.目标管理

（1）目标管理的概念：

目标管理是一种综合的以工作为中心和以人为中心的系统管理方式。它是一个组织中上级管理人员同下级管理人员，以及同员工一起制定组织目标，并把其具体化展开至组织每个部门、层次、成员，与组织内每个单位、部门、层次和成员的责任和成果相互密切联系，明确地规定每个单位、部门、层次和成员的职责范围，并用这些措施来进行管理、评价和决定对每个单位、部门、层次和成员的贡献和奖励报酬等一整套系统化的管理方式。（2）目标管理的特点

1、目标管理是参与管理的一种形式。

2、目标管理既重视科学管理，又重视人的因素，强调“自我控制”。

3、目标管理促使权利下放。

4、目标管理注重成果。

2.目标管理的主要工作（工作步骤）

⑴ 制定目标

⑵ 执行目标⑶ 评价成果⑷ 实行奖惩⑸ 制定新目标并开始新的目标管理循环

3.目标管理的局限性（1）对目标管理的原理和方法阐明不够（2）给予目标制定者的指导不够（3）目标确定困难（4）强调短期目标（5）不灵活的危险

第五章：

1.典型的组织结构类型（1）直线制结构（2）职能制组织结构（3）直线职能制组织结构（4）事业部制组织结构（5）矩阵型结构（6）控股型结构（7）网络型组织结构

2.组织中集权程度与分权程度的标志(1)不同类型决策的集中程度(2)整个决策过程的集中程度(3)下属决策受控制的程度 3.正式组织与非正式组织：（1）正式组织的特征：1.目的性2.正规性3.稳定性（2）非正式组织的基本特征：1.自发性2.内聚性3.不稳定性（3）非正式组织的影响作用： 非正式组织的存在及其活动，既可对正式组织目标的实现起到积极促进的作用，也可能产生消极的影响。非正式组织的积极作用表现在，它可以为员工提供在正式组织中很难得到的心理需要的满足，创造一种更加和谐、融洽的人际关系，提高员工的相互合作精神，最终改变正式组织的工作情况。非正式组织的消极作用在于，如果非正式组织的目标与正式组织目标发生冲突，则可能对正式组织的工作产生极为不利的影响。非正式组织要求成员行为一致性的压力，可能会束缚其成员的个人发展。此外，非正式组织的压力还会影响到正式组织的变革进程，造成组织创新的惰性。

（4）对待非正式组织的策略：

由于非正式组织的存在是一个客观的、自然的现象，也由于非正式组织对正式组织具有正负两方面的作用，所以，管理者不能采取简单的禁止或取缔态度，而应该对它加以妥善地管理。也就是要因势利导，善于最大限度地发挥非正式组织的积极作用，克服其消极的作用。一方面，正式组织目标的实现，要求有效地利用和发挥非正式组织的积极作用。为此，管理者必须正视非正式组织存在的客观必然性和必要性，允许乃至鼓励非正式组织的存在，为非正式组织的形成提供条件，并努力使之与正式组织相吻合。

另一方面，考虑到非正式组织可能具有的不利影响，管理者需要通过建立、宣传正确的组织文化，以影响与改变非正式组织的行为规范，从而更好地引导非正式组织做出积极贡献。

第六章：

1.理论中性格理论的缺陷

（1）它们忽略了被领导者的地位和影响作用。事实上，一个领导者能否发挥其领导效能，会因被领导者的不同而不同；

（2）领导者的性格特征内容过于繁杂，且随不同情况而变化，难以寻求由此获得成功的真正因素；

（3）难以探索领导者所有性格特征彼此的相对重要性；（4）各种有关实证研究所显示的结果相当不一致。

2.管理方格图（九宫格）理论的主要观点：在“关心人”和“关心生产”的基础上提出了管理方格论，用一种二维坐标组合形式来描述领导方式的差异。五种典型的领导方式：

1.1贫乏型：领导者对职工漠不关心，领导者本人也只以最低限度的努力来完成必须做的工作。

9.9战斗集体型：对职工、对生产都极为关心，通过协调和综合工作相关活动而提高任务效率与工作士气。

5.5中间型：领导者对人的关心度和对生产的关心度能够保持平衡，追求正常的效率和令人满意的士气。

9.1任务型：领导者的注意力集中于任务的效率，而不重视下属的发展和下属的士气。1.9俱乐部型：领导者集中注意对职工的支持与体谅，但对任务效率和规章制度、指挥监督等则很少关心。

第七章：

1.管理控制的目标和作用(1)管理控制工作的目标:1.限制偏差的累积2.适应环境的变化 管理控制上述两个目标的实现，实际上是与管理控制的两大功能联系在一起的。如前面图7-1所示，管理控制通过其“纠偏”功能（A1)，使计划执行中的偏差得以防止或缩小，从而确保组织的稳定运行；同时通过其“调适”功能（A2)，积极调整原定标准或重新制定新的标准，以确保组织对内外运行环境的适应性。这两类控制功能的不同作用，可从图7-2和图7-3对比中得到清楚说明。

2.控制系统的构成要素：控制系统是由控制的标准和目标、偏差或变化的信息，以及纠正偏差或调整标准和目标的行动措施这三部分要素构成的。第八章——无 论述题：（2×10，其中必有一道与电力企业有关）

第一章：

1.论述企业管理的系统原理并举例说明：P11 举例：图书馆的系统原理：

如果将图书馆作为一个完整系统，依据现代管理的系统理论，对其进行系统分析，主要包括以下方面：

(1)系统要素方面：即构成图书馆的各个组成部分和相关条件；

(2)系统结构方面：即图书馆各部分的组成方式及其相互关系；

(3)系统功能方面：表现为图书馆系统整体和局部功能的总和；

(4)系统集合方面：揭示维持、完善与发展图书馆系统的源泉与因素；

(5)系统联系方面：研究图书馆系统与其他系统间以及其内部子系统之间相互纵横的联系；

(6)系统历史方面：展示整个图书馆系统的产生和发展的历史过程，揭示其一般的历史规律。

同样，图书馆系统也包括不同层级的子系统，各子系统都各司其职。高层级子系统的主要任务是根据系统的整体目标，向下一层级发出指令，最后考核该层级指令执行的结果，同时解决下一层次各子系统之间的不协调或矛盾；低层级的子系统要对上一层级子系统负责，协调相关层级子系统共同完成任务。从系统原理的观点出发，图书馆管理者必须重视各层级子系统之间的协调，制定适当的管理制度，从图书馆工作目标出发，合理分配各部门的职责，理顺不同部门之间的关系，防止各部门由于职责不清导致互相推控，影响整个图书馆系统的正常运作。

2.论述企业管理的效益原理：P12

第二章：

1、论述双因素理论主要内容及在企业管理中的运用：

（1）人的需要可以划分为两种因素：保健因素和激励因素。（2）双因素理论在企业管理中的运用。

第一，工作的丰富化，即工作内容的丰富化、多样化。积极地培养职工的工作兴趣和情趣。第二，工作的扩大化。要求职工同时承担几项工作。

第三，弹性工时。职工在保证完成任务的前提下，除一部分规定工作时间外，其它时间自行安排。

2.论述科学管理思想并对其进行评价：

答：科学管理理论的主要观点： ①制定出标准的操作方法，用以规范工人的工作活动和工作定额； ②挑选工人进行专门的培训； ③实行有差别的计件工资制； ④明确该了这和工人各自的工作和责任。

评价： 贡献： ①将科学引入了管理领域，提出了时间和动作的科学研究方法。②管理者与操作者的分工协调。局限性：①把人看成“经济人”； ②把人看成会说话的工具； ③把管理看成了狭窄的车间管理。

第三章：

1.论述电力企业文化的特点以及新时期电力企业应遵循的理念：（1）电力企业文化的特点：

1.企业文化是在一定环境中由企业生存发展的需要形成的

2．企业文化发端于少数人的倡导与示范3．企业文化坚持宣传、不断实践和规范管理 4．企业文化具有异质性（2）电力企业文化的建设应遵循的理念: 1.必须冲破传统文化的禁锢2．以人为本的理念3．服务的理念4．创新的理念5．和谐的理念 2.论述电力企业如何实施现代企业制度：

1、现代企业制度的特征

市场经济条件下，电力由垄断走向市场，既是电力工业自身进步和发展的必然要求，也是电力体制改革的必然趋势和终极目标。建立产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度，是电力企业进入市场的基本前提和条件。

2、实行三项制度

一是企业法人制度，确立法人财产权。

二是能够准确反映企业经营状况，保障出资者和经营者利益的新型财务会计制度。三是完善法人治理结构、科学合理的企业领导体制和组织管理制度。

3、满足三个条件

建立适应市场经济体制要求的电力工业现代企业制度，必须满足三个基本条件：

一是电力企业必须成为自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的独立法人实体和市场竞争主体，这是市场经济对企业的本质要求。二是电力企业必须完全面向市场，按照市场供求变化和价值规律来组织生产、从事经营和管理活动，以追求企业效益最大化为其主要目标。

三是政企彻底分开，管电职能独立，既不允许以政代企，也不允许以企代政。政府对企业只能是宏观调控和服务。

4、坚持三条原则

第一条：企业法人原则

第二条：坚持商业化运营原则

第三条：政企分开原则 建立电力工业现代企业制度，政企分开是前提，公司制改组是关键，商业化运营是最终目标，只有三者结合进行改革，同时改革企业财务制度、劳动人事制度和工资制度等，切实转换企业经营机制，才能真正建立起适应市场经济体制要求、充满生机和活力的电力工业现代企业制度。

第四章：

论述实践中计划组织实施行之有效的两种主要方法，并比较说明优劣：P54~55 实践中计划组织实施行之有效的方法主要有：目标管理、计量经济学方法、网络计划技术法、滚动计划法、投入产出法等、滚动计划的主要优点：滚动计划方法使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接，计划更加切合实际，并且使战略性计划的实施也更加切合实际。滚动计划方法大大加强了计划的弹性，它可以提高组织的应变能力。

第五章——无

第六章：

1.论述企业组织中沟通的障碍以及改善的方法 沟通的障碍：

（1）个人因素。个人因素主要包括两大类，一是有选择地接受，另一是沟通技巧的差异。（2）技术因素。技术因素主要包括语言、非语言暗示、媒介的有效性和信息量。

（3）结构因素，结构因素包括地位差别、团体规模、空间约束和信息传递链四个方面。（4）人际因素，人际因素主要包括沟通双方的相互信任、信息来源的可靠程度。沟通的改善：

（1）坚持及时性、适量性、灵活性、有效性四项沟通原则。

（2）创造一个相互信任、有利于沟通的小环境。这些经理人员应尽量缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息的畅通无阻和完整性。如减少组织机构重叠，在利用正式沟通的同时，开辟高层管理人员至基层管理人员的非正式的沟通渠道，以便于信息的传递。

（3）管理人员要发展支持性沟通应该做到：在信息沟通中，多以合作的态度和帮助对方解决问题的方式进行交谈，从而提高信息沟通的质量；作为信息发送者，管理者应表现出真诚、朴实的态度，而作为信息接收者的下属也应做出相应的反应，设身处地为沟通的对方着想，以增加相互理解，使沟通更为容易；以平等方式来对待下属，表明对下属的信任和尊重，从而得到下属友好的反应，这样信息沟通会更为有效；提倡共同协商讨论的行为方式，避免独断专横、蛮不讲理的行为。（4）建立共同的价值观。通过培训，提高对文化的鉴别和适应能力，在文化共识的基础上，根据环境的要求和公司战略的需要建立组织的共同价值观和强有力的企业文化，以便管理者更好的统一员工的思想，在组织中建立信息沟通共同的参照框架，建立畅通的沟通渠道和达到有效的沟通。

2.论述领导者在实现组织目标中发挥的作用。

（1）指挥作用：为保证企业活动的协调和统一，需要有头脑清醒、胸怀全局、高瞻远瞩、运筹帷幄的领导者，来帮助人们认清所处的环境和形势，指明活动的目标和达到目标的途径。领导就是引导、指挥、指导，领导者应帮助组织成员最大限度地实现组织的目标。他们不是站在组织成员的后面去推动、去督促，而是作为带头人来引导前进，鼓舞人们去实现组织的目标。领导者只有站在群众的前面，用自己的行动带领人们为实现企业的目标而努力，才能真正起到指挥的作用。

（2）协调作用：在许多人协同工作的集体活动中，领导者必须协调企业中的各种资源或因素，促使企业的所有活动以企业战略目标实现为导向。①思想协调。②目标协调。③权力协调。④信息协调。

（3）激励作用。企业中的每个成员都会有着不同的动机和要求，领导者必须最大程度的在工作中帮助他们实现各种愿望，提高对工作的满意程度。但是不能偏离企业目标。

第七章：

论述控制的原则并举例说明

（1）控制应该同计划、组织相适应（2）控制应突出重点，强调例外（3）控制应该具有灵活性、及时性和经济性的特点扭曲问题（4）控制过程应避免出现目标

（5）管理控制需要将财务绩效控制与非财务绩效控制有机地结合（6）控制工作应注重培养组织成员的自我控制能力

第八章——无 名词解释（5×4）

第一章

1.管理：管理的概念，通俗的说法有“管理就是管理人”；“管理就是让别人按自己的意思去把事情办好”。从字面意思理解，管理一词中的“管”，就是管辖，主管，就是讲职务的隶属，权力的结构，责任的界限。管理一词中的“理”，就是治理，处理，调理。

2.企业：所谓企业，是指从事生产、流通和服务等经济活动，为满足社会需要和获取盈利，实行独立经济核算，进行自主经营、自负盈亏，具有法人资格的基本经济单位。

第三章：

企业文化：企业文化是指一个企业在发展历史过程中及在长期的生产经营活动中所形成，在企业占据主导地位并为广大职工所认可的企业价值观。

第四章：

计划：从静态方面来解释，计划是指用文字和指标等形式所表述的企业以及企业内不同部门和不同成员在未来一定时期内关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。计划既是所确定的企业在未来一定时期内的行动目标和方式在时间和空间的进一步展开，又是组织领导、控制管理活动的基础。

从动态方面来解释，计划是指为了实现所确定的目标，预先进行的行动安排。

第五章：

1.管理幅度与管理层次：所谓管理幅度，就是一位管理人员直接指挥和监督的下属人数。管理幅度的大小与管理层次的数量成反比例关系。

2.集权与分权：集权与分权反映组织的纵向职权关系，是指组织中决策权限的集中与分散程度。所谓分权，就是在组织中将决策的权限分配给中下层组织单位的这样一种倾向。分权的对立面是集权，即决策权限主要集中在高层领导者手中。

3.授权与尽责：授权是组织纵向职权关系赖以形成的根本性的组织运作问题。所谓授权，就是上级把手中的权力部分委让给下级的这样一个过程。

第六章：

1.领导：①领导就是影响员工、要他们好好工作并努力完成组织目标的一个过程； ②领导就是影响力；

③领导就是有意的过程，并且是建立在一定影响的基础之上，通过有意地施加影响，个人依赖自身的力量和可信性，从而改变或影响其他人及他们的环境； ④领导是企业的创造者和维持者； ⑤领导是解决问题的初始行为。

激励：激励是指激发人的行为动机的心理过程。

沟通: 沟通是指可理解的信息或思想在两个或两人以上的人群中的传递或交换的过程，目的是激励或影响人们的行为。

2.强化理论：美国心理学家斯金纳提出强化理论认为，人多行为是对其所获刺激的函数。如果刺激对他有利，他的行为就有可能重复出现；若刺激对他不利，则他的行为就可能减弱，甚至消失，因此领导者要采取各种强化方式，使员工的行为符合组织目标。

3.期望理论：美国心理学家弗鲁姆提出：某一活动对某人的激发力量取决于他所能得到的结果的全部预期价值乘以他认为达成该结果的期望概率。M=V×E

第七章：

1.绩效控制：绩效控制是一种财务控制，即利用财务数据来观测企业的经营活动状况，以此考评各责任中心的工作实绩，控制其经营行为。

2.外在控制：是指一个单位或个人的工作目标和标准的制定，以及为了保证目标和标准的顺利实现而开展的控制工作，是由其他的单位或个人来承担，自己只负责检测、发现问题和报告偏差。内在控制：不是“他人”控制(它既不是来自上级主管的“人治”，也不是来自程序规则的“法治”），而是一种自动控制或自我控制(称之为自治)。自我控制的单位或个人，不仅能自己检测发现问题，还能自己订立标准并采取行动纠正偏差。负馈控制与正馈控制：根据控制目的和对象的角度不同分类，可以将控制分为负馈控制和正馈控制。

“负馈”使偏差得到缩小，“正馈”使控制标准和目标发生振荡或变动。

第八章：

1.决策：所谓决策就是指决策者为了解决组织面临的问题，实现组织目标，在充分搜集并详细分析相关信息的基础上，提出解决问题和实现目标的各种可行方案，依据评定准则和标准，选定方案并加以实施的过程。2.头脑风暴：“头脑风暴”一词原本是用来形容精神病人胡思乱想、胡言乱语的情形，当作为一种决策方法提出的时候，其含义则是指在决策的会议上，人们可以无拘无束、自由奔放地思考问题，无所顾忌地畅所欲言。头脑风暴法是比较常用的专家论证决策方法，该方法便于与会者发表创造性意见，因此主要用于收集新设想。

3.风险决策：风险型决策是指在决策过程中可能出现多种自然状态，每一个决策方案在不同自然状态下有不同的结果，而且能够预先估计出各个自然状态出现的概率。所以，风险型决策又叫随机型决策。

案例分析（15×1）：

1.组织职能，组织结构，组织结构类型及改进。

管理学案例分析 某地方生产传统工艺品的企业，伴随着我国对外开放政策，逐渐发展壮大起来。销售额和出口额近十年来平均增长15%以上。员工也有原来的不足200人增加到了2000多人。企业还是采用过去的类似直线型的组织结构，企业一把手王厂长既管销售，又管生产，是一个多面全能型的管理者。最近企业发生了一些事情，让王厂长应接不暇。其一：生产基本是按定单生产，基本由厂长传达生产指令。碰到交货紧，往往是厂长带头，和员工一起挑灯夜战。虽然按时交货，但质量不过关，产品被退回，并被要求索赔；其二：以前企业招聘人员人数少，所以王厂长一人就可以决定了。现在每年要招收大中专学生近50人，还要牵涉到人员的培训等，以前的做法就不行了。其三：过去总是王厂长临时抓人去做后勤等工作，现在这方面工作太多，临时抓人去做，已经做不了做不好了。凡此种种，以前有效的管理方法已经失去作用了。

问题： 请从组织工作的角度说明企业存在的问题以及建议措施。

答案要点：（1）从案例中给出的信息看，企业明显采用的是直线型组织结构形式，这种组织结构优点是：直线型组织结构的优点：结构比较简单，所有的人都明白他们应向谁报告和谁向他报告。责任与职权明确。每个人有一个并且只能有一个直接上级，因而作出决定可能比较容易和迅速。缺点：是在组织规模较大的情况下，业务比较复杂，所有管理职能都集中由一个人承担，是比较困难的。

（2）显然当企业已经发展成为2000多人时，直线型组织结构制约企业的正常发展。如同案例中王厂长面临的困境，要一个人管所有的事情，已经没有效果和效率了。

（3）企业需要采用适合企业发展的组织结构形式，例如管理进行专业化分工的直线-参谋型组织结构，考虑设立生产计划部门、人力资源部门以及后勤部门。这样就可以发挥直线-参谋型组织结构的优点，即各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部进行有效管理，以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点，而每个部门都是由直线人员统一指挥，这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求 2．与领导职能有关的——领导的方式和管理方式，理论。比如：领导忙的不得了。（1）先总结案例现状（2）谈一谈与领导有关的理论（3）用理论分析现状。

第五篇：《管理学原理》重点与难点

《管理学原理》重点与难点

一、判断

1.一般认为，秘书不是管理者。2.企业也要学雷锋。

3.企业并不是以盈利为唯一目的。4.现代管理理论的代表人物是法约尔。5.泰罗被誉为“科学管理之父”。

6.管理是任何组织集体劳动所必需的活动，因此任何社会的管理内容都是相同的。7.每项工作都要朝着整个组织的目标才能有所成就。8.员工上下班的打卡制度并不是一项放之四海而皆准的制度。9.人员配备不仅仅是领导和人事部门的事。10.实现宗旨是组织的最终目的。

11.组织结构并非按统一的标准模式来设计，而要根据企业的具体情况而定。12.企业坚决制止非正式组织形成的做法是不正确的。13.持Y理论管理者的领导风格是开放式、民主式的。

14.好的管理者一定是好领导，好领导不一定是有成效的管理者。15.赏识是激励的一种形式。

16.任何组织、任何活动都需要进行控制。

17.预算是一种计划，战略也是。

18.决策是一个过程，而不是瞬间的决定。

19.组织中下级所做出的决策范围越大，分权程度就越大。20.每一种组织机构，不管其大小或目的，均需要管理。

21.当组织内有大量主管职位空缺时，从内部提升好，这样可以提高士气。22.企业的目的是实现宗旨。23.工作丰富化是激励的一种形式。

24.按照赫茨伯格的双因素理论，薪金属于保健因素。25.分权意味着扩大组织下级部门的决策权。

26.职务轮换是培训工作的一种方法。27.在较低的管理层次，技术技能是最重要的。28.在较高的管理层次中，概念技能相对来说更为重要。29.管理人员通过对资源进行配置来实现其核心竞争力的构建。

30.管理工作的中心正在转向“教练”和支持，而不是简单地“指示”和“命令”。31.著名经济学家西蒙说过，管理就是决策。

32.管理职能包括计划、组织、领导（指挥、协调）、控制，“有效获取资源”并不属于管理职能。

33.当发现公司中存在小团体时，正确的态度应是：正视非正式组织的客观存在性，允许乃至鼓励其发展，并对其行为加以积极引导。34.“实施”并不属于计划活动的范畴。35.统一领导原则是指，每人只能有一个上司。

36.在内部提升过程中，管理者应对员工的工作能力、员工的工作意愿、员工的长处以及这些长处是否适合这项工作等问题进行研究。37.管理的主体是管理者。

38.根据赫茨伯格的双因素理论，赏识、成就、晋升等因素可激励员工。39.在上、下级人员素质高的情况下，管理宽度（管理跨度）可以加大。40.控制的合理步骤是：制定标准衡量工作成绩采取纠正措施。41.由两人或两人以上组成，有共同奋斗目标的结构关系群体称为组织。42.激励过程的出发点是未得到满足的需要。43.“需求层次论”是由马斯洛提出的。44.双向沟通比单向沟通需要更多的时间。

45.上级把权力或职权委任给中、下层管理人员的组织过程是授权。46.目标管理是美国管理学家彼得·德鲁克提出的。47.基层管理者最为重要的角色是人际角色。48.中层管理人员的主要工作是组织协调。49.法约尔认为，企业的经营职能有六项。

50.管理既是一门艺术，又是一门科学。

51.管理理论以组织为核心。52.法约尔提出了管理的十四条原则。53.预测是对未来环境所做出的估计。54.对沟通具有最大影响的是双方的态度。

55.根据激励的公平理论，公平发生在自己的报酬与投入的比值等于他人的报酬与投入的比值的情形。

56.目标管理以目标的设置和分解、目标的实施及完成情况的检查、奖惩为手段，其目的是通过员工的自我管理来实现企业的经营目的。57.赫茨伯格双因素理论并不是指效力和效能理论。

58.管理科学学说的主要目标是应用科学的方法来解决生产和经营管理的问题。59.组织中存在有权无责的现象。

60.管理人员通过对资源进行组合和协调来实现组织目标。61.管理的目的是协助组织完成任务,达到目标。

62.有效的管理者是指工作的绩效与下级的满意度高而言。63.部分专家学者认为创新是一种职能。64.人员的稳定是管理原则之一。65.守信是中国传统重要的管理思想。

66.在集体活动中取得协调一致以代替不一致是泰勒原理之一。

67.埃尔顿.梅奥(Elton Mayor)在西方电器公司霍桑工厂做了一项研究,即霍桑试验。68.计划既涉及目标(做什么)，也涉及达到目标的方法(怎么做)。69.计划可分为战略性计划和作业性计划。70.规定期限和反馈绩效是目标管理的要素。71.实行目标管理，首先要建立一套完整的目标体系。72.宗旨是组织的基本目标。

73.成功的战略管理是以准确全面的环境评价为基础的.74.头脑风暴法是管理群体决策的一种方法。75.在册员工所组成结构关系的群体称为正式组织

76.虚拟组织与传统的实体组织不同,它是围绕核心能力,利用计算机信息技术、网络技术及通信技术与全球企业进行互补、互利的合作,合作目的达到后,合作关系随即解散。77.最高管理者的管理跨度约为3至7人。78.管理跨度与组织层次成反比关系.79.宗旨,任务,目标是企业运营的源头和依据.80.维持专业划分是矩阵组织的优点。

81.减弱了不同职能之间的协调是按职能划分部门的缺点。82.任何权力都是权限，尤其在企业！

83.美的需求是马斯洛需要层次理论中的最高需求。84.员工的个人品质之一是责任与态度。85.衡量实际绩效是控制的重要步骤。86.财务控制是控制的一种。87.管理者是一个多能的外交家.88.管理职能是经营职能(法约尔)中的重要职能。89.表扬是激励的一种形式。

二、名词解释 1.管理：管人理事。

2.企业宗旨（组织的使命）：宗旨是组织的基本目标和“宪法”。

3.管理跨度：管理跨度是指一名管理者有效监督、管理其直接下属的人数。4.管理层次：从最高管理 层到最低管理的个数。5.统一指挥：员工只接受一个上级领导的命令。6.统一领导：每人只能有一个上司。7.效率：“正确地”做事。8.效能：做“正确的”事。

9.决策：是为实现一定目标，在两个以上的备择方案，选择一个方案的分析判断过程。10.组织：由两人或两人以上有共同奋斗目标的结构关系群体 11.矩阵组织：由纵横两套管理系统组成的组织。

12.非正式组织：在组织中,任何个人自发的联合行动的群体或关系网络,如小团体,宗派,等.13.正式组织：在册员工所组成结构关系的群体 14.职能职权: 同级对同级行使的一种要求的权限。

15.直线职权：上级对直接下级行使的一种指挥命令的权限。16.参谋职权：下级对直接上级形使的一种建议的权限。

17.领导：是一种影响力，是对人们施加影响的艺术或过程，从而人们情愿地、热心地为实现组织或群体目标而努力。18.控制：就是监督各项活动，以保证它们按计划进行并纠正各种重要偏差的过程。19.虚拟组织：以某种特殊的手段形成某种特殊的关系群体,如通过e-line的方式形成某种关系.20.管理职能：计划，组织，领导与控制

21.集权：指决策权在组织系统中较高层次上一定程度的集中。22.分权：指决策权在组织系统中较低层次上一定程度的分散。

23.计划：对未来的行动做出安排，包括定义组织的目标；制定全局战略以实现这些目标；开发一个全面的分层计划体系以综合和协调各种活动。

24.目标管理：由下级与上司共同决定具体的绩效目标，并且定期检查完成目标的情况。25.经营决策：是指企业组织适应时刻变化着的外部环境的商业决策。26.权限：权限是指在组织中所居职位的合法并有限制的权力。

27.激励：为了特定目的而去影响人们的内在需要或动机，从而强化，引导或改变人们行为的反复过程。

28.沟通：人与人之间发送和接收带有信息的信号的过程。

29.组织结构：由任务，工作流，责任关系和连接组织各部门的沟通渠道所构成的系统。

30.职能型结构：是将相似或相关职业技能的专家们组合在一起建立的结构。31.创新：是指形成创造性思想并将其转换为有用的产品、服务或作业方法的过程。32.霍桑(Hawthorne)试验：埃尔顿.梅奥(Elton Mayor),哈佛大学教授在西方电器公司霍桑工厂做了一项研究,即霍桑试验。

33.企业战略：在现实环境和未来的环境下，企业为了达到目标而建立或制定的计划。

34.x,y理论：x,y理论实质上是x,y假设,是由道格拉斯~麦克里戈先生在他著的《企业的人性面》一书中首次提出来的,故后人称他为x,y理论.三、思考题

1.请谈谈你对企业管理的理解和体会。2.企业应该先管人，还是先理事？为什么？ 3.企业的目的是什么？谈谈你对企业宗旨的理解。4.管理者的工作与角色有哪些？

5.企业为什么要研究非正式组织？（你怎么看待组织中的小团体，小宗派）6.简述扁平化组织结构的特征。7.学习“管理的目的与任务”有何重要意义。8.简述马斯洛需求层次理论及其重要性。9.何谓“赫兹伯格双因素理论”，谈谈其重要性。10.请谈谈管理原则的重要性，其内容有哪些。11.何谓激励，联系实际谈谈激励的重要性。

12.某企业为了鼓励员工出勤，设置了全勤奖，实施后并未达到预期效果，请解释为什么？ 13.描述领导者的职责。

14.列举管理思想发展史上的主要管理理论学派，简述其基本观点？ 15.简述管理中效率和效能（效益）之间的区别和联系。16.矩阵结构的优缺点有哪些？ 17.简述公平理论的基本内容？

18.简述泰勒(或译为“泰罗”)的科学管理思想的核心内容。19.请举例说明企业宗旨及其在企业管理中的重要性。20.根据需求层次理论，归纳总结激励他人的基本方法。