销售部建议

第一篇：销售部建议

销售部业务员管理建议

针对公司现状和市场形势，为更好的开展业务工作，就销售部工作及人员现状，特作如下建议：

将业务员分为三类

一、以开发经销商为主：

这类业务员主要以开发经销商为主，按照公司此前相关要求以城市为单位进行经销商的开发；

在全国大多数中小城市开发经销商一直是公司的重大销售策略，并且从08年初开始但是从建立了专门的团队，但至今工作进度缓慢甚至停滞，主要有以下几点原因：

1、公司此前招收的业务员虽说是以经销商开发为主，但是由于后期工

作的偏移，基本上都转为网络销售为主或以办事处方式开发终端客户，所以，在经销上开发上的力度远远没有达到最先的目标。

2、另外由于经验的缺乏，经销商开发的数量虽然跟上去了，但质量不

高，不符合公司开发经销商的要求，绝大部分经销商仅仅同公司签订了一个合同，并没有在切割机市场上投入精力。

3、再就是公司在经销商维护上做得不够，一个经销商开发出来后，并

没有给经销商足够的商务及技术支持，同时后期的维护也做得乏力，显得对经销商不够重视，致使经销商在不知不觉之间对数控切割机或者蓝讯公司越来越疏远，合同也基本上变成废纸一张。

4、对于已有业绩的经销商，产品质量成为经销商同公司进一步合作的阻碍。

针对以上几点原因，建议解决方法如下：

1、招收以开发经销商为主的市场专员，其工作内容就是为公司找销售渠

道，以省为单位负责某个区域中小型城市开发、维护经销商，原则上

不做终端。

招收标准：1年以上渠道销售经验；

工作方式：

A、前期利用网络等资源寻找符合公司经销商开发标准的对象（具体标

准见公司原有相关规定），利用电话进行前期沟通；

B、对联系好的公司出差洽谈，促成合作，同事给予经销商商务和技术

上的培训，在公司规定范围内帮助经销商做市场开发；

C、保证最低每月同所开发经销商联系1次，对经销商在数控切割机方

面的销售做好实时跟踪，及时协助经销商做好市场，每月定期向公

司递交一份经销商情况报告；

D、其它参考公司《以经销商开发为主业务员管理规定》。

2、提高公司经销商开发对象的要求，严格按照公司原有规定执行，宁

缺毋滥。通过公司原有业绩比较好的经销商以及同行业的经销商来分析更合适的开发对象；

3、重视经销商后期维护

A、在维护经销商上作严格要求，同时公司制定出明确的规定条文，并

且要求市场专员必须按照条文执行；

B、完善给经销商提供的商务支持，公司产品价格的更新与经销商保持

同步；

C、市场专员要花一定的精力做好经销商的培训，在经销商初期可协助

经销商做终端；

4、生产和技术上保证经销商的利益；

销售一台设备，经销商虽然有眼前的利润，但是由于质量问题对A、其造成声誉上的影响，往往让经销商感觉得不偿失，所以对于经销商销售的设备，质量是重中之重，应以出口标准作为生产的要求

B、对于经销商销售的设备，售后服务必须及时，经销商是公司的销

售伙伴，不应当让其承受客户给予的售后压力。

其它：

从经销商培训和后期维护考虑，建议厂销部不做经销商，对于主动打电

话到公司要求销售公司产品的单位，厂销部应转交给对应地区的区域专员。

二、以开发终端客户为主以终端客户为辅长期据外的业务员：

这类业务员在国内重工业比较发达的地区进行长久据点式的销售，参考此前公司的试点办事处；

在公司查找资料，然后出差的销售模式往往工作效率低，事倍功半；个人建议终端开发应进行长期据点销售，专心把某一个市场做好做透。

这一类业务员主要以跑终端为主，辅以经销商销售的模式，按照公司试点办事处来要求管理；

招收标准：1年以上销售经验，能长期据外；

培训要求：在公司此先要求1星期的培训基础上将培训延长1星期，其中商

务培训1周，车间实训1周。

实训：在正式外出做业务前，先在武汉地区实训1周，也就是说在部门

负责人的安排下在武汉开发客户，其一起到锻炼的作用，其二作为业务员是否给予试用的参考。

三、以网络营销为主：

目前***，***方式，不对出差做业务作要求，主要在公司利用网络进行宣传和挖掘客户；

这类业务员不再增加，具体管理及建议另述。、

第二篇：销售部业务制度建议

销售部业务制度建议

1、营销组织运作建议

(1)由 销售经理根据公司要求和项目进展程度制定每月、每季度的销售指标和客户难题的处理，协助成交的最后达成（2）销售经理不在现场时，由案场主管负责现场的管理和问题处理

(3)营销经理与公司领导制定销售指标和每组目标的完成计划

(4)每周召开由销售经理的营销会，及时掌握市场及客户反馈，解决协调销售中遇到的各种问题，并制定对应的销售策略

（5）按揭业务主管负责按揭工作，保证及时回款。

（6）小组长负责该小组每人目标的实施完成(二)业务制度

1、客户登记制度

每位销售人员在接待完客户或接听完热线后，应及时将客户的联系方式进行登记（来电登记表、来访客户登记表），以便作为日后进行客户跟踪，积累客户资料。

（特别提议：客户确认中时间以最初的登记表为准。如业务员未进行客户登记，发生与其他业务员撞单事件，责任自负，其业绩和佣金归属由销售经理酌情分配。）

2、工作日记制度

工作日记是用来记录销售人员一天工作情况的表格，也是各组的组长用来衡量组内销售人员工作态度及工作效率的标准，还可以帮助领导找出销售人员业绩不佳的原因。在发现与其他业务员撞单时，销售经理可根据工作日记判别客户的归属。故要求每个业务员在每天工作结束前做工作日记，销售部经理将不定期进行检查。工作日记的内容包括：接待来电来访记录、各户追踪记录、客户信息反馈、业务员在工作中遇到的问题等。工作日报表于每天工作结束时案场主管处。未交、迟交工作日报表的置业顾问将予以处罚。

3、客户追踪制度

销售代表在初次接待客户后应为该客户建立客户档案，并根据具体情况，采取适当的方法对可户进行追踪，实现销售业绩。

4、周报、月报统计制度

案场主管应在每周五下午17:00前将本周工作情况进行总结，填写工作周报表。工作周报表包括接待统计、业绩统计、分析等。

5、成交登记制度

销售人员在客户签认购书并付足5万元定金后，案场主观必须及时进行登记。在客户签署正式购房合同付清首付款后，确认登记，发放相应部分佣金。待客户按揭款到帐（贷款）或付清房款（一次性付款），由财务部发放剩余部分佣金。

成交确认应于每月15日前上缴（最迟）。当月因迟交确认单而未发放佣金者，计算为下月业绩。

6、例会、培训及考核制度

销售部每周六固定为例会日，由销售经理向销售全体人员传递公司的最新决议及思想及本周销售任务的跟进，同时销售人员可将在销售过程中出现的一些情况，需要哪些部门给予配合向销售经理反映，由销售经理整理集中处理。销售部人员必须按时出席例会、不得缺勤。如遇特殊情况，须经销售经理批准方可缺席。

每天早晨召开晨会，销售代表汇报本日工作计划及建议；每天下班前召开会议，对本日工作进行总结。

除了开盘前公司组织封闭式统一训练外，应针对每个销售阶段及项目进展情况随时依据需要对销售人员进行临时短期培训、使得公司对产品、市场的一些想法及理念能及时传达给每一位销售人员，以便传递给客户。各组销售组长亦可根据实际需要对组内人员进行全面或个别的培训。

销售经理或公司高层领导可随时考核业务员的业务知识、销售技能。对于不符合要求的业务员有权停止其接待客户。待再次考核合格后方可上岗。

销售人员薪酬计算及发放办法见《销售人员薪酬方案》

7、客户合同更名原则

为了杜绝人为的炒作行为，原则上不允许客户签完合同之后更名。只有客户的直系亲属(夫妻、子女、父母)才可更名。更名时必须出示与新业主的关系证明(户口本、结婚证)，填写客户更名申请表，按照公司规定办理手续。

(三)业绩归属

1、严禁销售人员协助客户炒房，不得做私单，违者案场主管有权报经销售经理批准予以开除，未提佣金不予发放。

2、销售人员登记的客户记录表和日报表为判定业绩归属的重要依据，客户确认的有效期为10天，过期可续登。发生撞单有以下两种情况：

a、在有效期内有已被登记的客户有别的业务员处成交(以交纳大定金为准)，则登记该客户的销售人员将分得此单业绩和佣金的1/3，而成交的销售人员分得此单业绩和佣金的2/3。b、若该客户成交时已过最初登记的有效期，则此单业绩和佣金完全归成交的销售人员所有。若成交的销售人员也未做客户登记，则此单根据工作日报中记录的工作情况，由销售经理进行分配。

3、销售人员不得用自己(或所在组)掌握的类似房源来争抢其他销售人员的客户(已交过定金的客户)，类似房源即指在户型中面积上类似的房源。若销售人员推荐客户购买的户型与其最初认购的户型、面积、朝向上有本质的区别，则可视为该销售人员是重新做了工作，不视为争抢客户。业绩分配比例为：该业务员2/3，最初成交的业务员1/3。若发生上述争抢客户的情况，则销售经理有权对抢客户的施以处罚。上述针对的客户若未交纳过定金，则业绩制定依照第b条款执行。

(四)竞争机制

为了有效地促进销售，销售部采用竞争机制。

1、销售小组和销售代表的考核

销售经理将每月、每季的销售量，根据销售部所设组平均划分，设置业绩底线。小组销售业绩在此底线下，则该组的销售组长降职为销售代表。若每组业绩均在底线之上，最末一组组长视情况由销售经理请示总经理决定是否继续担任销售组长。

2、销售代表考核

销售经理将每月销售任务根据销售代表的数量平均划分。月底未完成此平均数或排名末位的销售代表将被淘汰。（此条机动处理）

(五)销售部奖惩条例

为了更好地激励销售人员，更快的实现公司销售目标，制定奖惩制度，具体办法见《销售部薪酬制度》；同时，若业务人员在销售过程中出现损害公司利益的情况，或业务人员违反销售纪律，销售经理有权酌情对违纪人员做出经济上的处罚，见《行政管理制度》。

(六)离职人员管理：

1、销售人员辞职离开，须有15日的工作交接时间，经销售经理和公司相关领导批准后方可办理离职手续；

2、离职人员辞职须填写销售部离职申请表，交还公司发放的办公用品，由案场主管核实确

认。由财务部核实离职人员的工资、佣金、欠款及扣款情况并签字确认；

3、离职销售人员须将已签认购的客户名单移交给本组的组长，组长可根据离职人员的建议将客户分配给本组在职业务员。由案场主管填写离职人员客户移交单，交接双方签字确认，报销售经理批准生效。

4、离职人员按实际完成情况计提相应佣金。剩余部分的工作由被移交人完成并计提该部分佣金。若离职人员在离职后由于客户原因发生退房，则已发佣金将从被移交人员处扣除。

5、公司将暂扣离职人员应提而未提的佣金，如在该人员离职半年内未发现其有损害本公司利益的行为，公司按规定发放佣金。

6、销售组长辞职须提前1个月递交书面申请，经总监上报总经理批准方可办理。离职组长应将所负责的本组成交客户全部移交给销售经理，由经理负责将该部分客户转交给新任组长。离职组长计提离职前完成工作部分的相应佣金。其相关手续及佣金的发放同离职业务员。若在离职

后，由于客户原因发生退房，则已发佣金将从被移交组长处扣除。

第三篇：产品销售部关于投资顾问业务的建议范文

关于“证券投资顾问业务暂行规定”的建议 公司领导：

证券投资顾问这一新的业务形式在很大程度上将会改变经纪业务以打佣金价格战为主的营销模式。在不久以后，投资顾问业务很有可能替代传统通道佣金收入，成为券商经纪业务的主要收入来源。新规定所指的证券投资顾问业务是证券公司、证券投资咨询机构接受客户委托，按照约定，向客户提供涉及证券及证券相关产品的投资建议服务，辅助客户作出投资决策，并直接或者间接获取经济利益的经营活动。拥有良好的服务意识，专业的投研团队，优秀的咨询人员和经纪人是做好投资顾问业务的根本。按照这样的推断，投资顾问业务的竞争其实就是专业人才储备的竞争。新规定规定证券公司、证券投资咨询机构招揽客户不得对服务能力和过往业绩进行虚假、不实、误导性的营销宣传；签订服务协议前，应当向客户充分揭示相关信息。这也对投研和顾问团队的服务能力和业绩水平有很高的要求，否则持续营销将很难做下去。我公司可转型为投资顾问业务的人员储备相对匮乏，人员短缺问题较为严重。虽然立即着手投资顾问人员组织和培养为时不晚，但是如果相对较为有效的和高水平的人事制度、员工激励机制等多方面公司制度环境建设没有跟上，特别是当券商之间的投资顾问业务竞争发展到一定阶段时，如何留住优秀的投资顾问服务人员将是个问题。到头来，公司如果为她人做了嫁衣裳，将是很大的损失。

新规定称投资建议服务内容包括投资的品种选择、投资组合以及理财规划建议等。所以投资顾问服务不应当只局限在“荐牛股”的层

面，更应当包括针对不同客户需求的资产配置建议。在提供传统交易通道的同时，投资顾问人员更应根据客户的不同需求为其推荐合适的理财产品和理财建议。把培养和巩固客户的忠诚度作为券商之间竞争的有效手段。

在对投资顾问服务费的收取问题上，新规定不仅明确了“证券公司、证券投资咨询机构应当以公司账户收取证券投资顾问服务费用。禁止证券投资顾问个人向客户收取费用”，同时也明确了“证券公司、证券投资咨询机构应当按照公平、合理、自愿的原则，与客户协商并书面约定收取证券投资顾问服务费用的安排，可以按照服务期限、客户资产规模收取服务费用，也可以采用差别佣金等其他方式收取服务费用”。按照规定，收取服务费用的形式有多样，如果可行的话可以设置多种服务费用收取方式，让客户自我选择。避免对客户收取服务费用方式一刀切的做法。

结合产品销售部的工作内容和投资顾问业务的规定，建议投资顾问团队在服务客户的同时将基金销售也结合到业务当中。证券投资基金也是一个很好的投资理财产品，根据客户的风险承受能力和投资需求推荐不同类型和品种的基金。同时希望投研团队能对现有的证券投资基金也做一个较为深入的研究，为投资顾问服务建立相应的“基金池”。

以上建议供领导决策参考。

产品销售部

2010年11月3日

第四篇：销售部

销售部职责也是因公司制度完善而异的，每间公司都会有所不同，可根据公司实际情况而定，销售部，顾名思义，就是只要于销售切实相关的，都于销售部工作职责有关。其实很多问题，只需要与其它部门协调好，就会没有什么问题。

以下可供参考

销售部工作职责

销售部受营销总监领导，直接向营销总监报告工作。

1．部门职责

全力负责公司销售工作，完成公司销售目标：

（1）围绕公司下达的销售目标拟写营销方针和策略计划；

（2）组织货物发运；

（3）组织货款催收；

（4）受理退货；

（5）指导和监督各驻外办事处的工作；

（6）考核各驻外办事处的业绩；

（7）产成品存量控制，提高存货周转率；

（8）销售员营销技能培训；

（9）配合市场部实施促销方案；

（10）收集销售信息，并反馈给市场部；

（11）其他相关职责。

2．部门权力

（1）有权参与公司营销政策的制定；

（2）有权参与、季度、月度营销计划的制定，并提出意见和建议；

（3）部门内部工考核的权力；

（4）各办事处销售经理、销售员考核的权力；

（5）部门内部员工聘任、解聘的建议权；

（6）部门内部员工作开展的自主权；

（7）要求相关部门配合相关工作的权力；

（8）其他相关权力。

第五篇：销售部

绩效评估考核后的体会

绩效评估是对员工工作能力和工作态度的考核，它能够让员工切实的了解自身存在的优点与不足之处，帮助自己及时有效地调整工作思路，改进工作方式和方法，提高工作效率。

我作为酒店的客房销售员，此次考评为良好，虽然得到部门领导对我一年来工作进步的肯定，但与部门考评为优秀的员工相比，还有很大差距，我要以她们为榜样。因为我深知销售工作的重要性，必须注重每个工作细节，做到一丝不苟，否则任何的失误都有损酒店的形象和利益。所以在此次绩效评估考核之后，我要改正自身的不足之处，如在与客户沟通时，谈判技巧稍欠缺，有时过分为客户着想，却忽略了维护酒店的利益。在最近几次会务活动的洽谈和接待中，让我学到了很多谈判技巧，我要把这些销售经验积累起来，成为我的财富，通过日积月累，不断丰富自己的销售知识和能力的提升，同时要平衡好酒店利益和客户利益之间的关系，既要提高客户的满意度，又要为酒店赢得效益。特别要强调，酒店今年要实行“大营销”，这对每位销售员来说都是严峻的考验，尤其是我这样的新手，在负责好客房版块的业务之外，还要注重其他版块的销售，所以在我明确了目前的绩效目标和工作要求后，将狠下功夫，有望在下次考评中取得好成绩。

绩效评估让我正视了自己的不足，学会总结和反省。在决战年，我会更加严格要求自己，继续保持自身优点，向其他优秀的员工学习，为斯波特的明天贡献自己的绵薄之力。