管理学用人的六种激励机制

第一篇：管理学用人的六种激励机制

管理学用人的六种激励机制

激励是管理心理学的一个重要理论，是强化需要动机的手段，管理者通过激发鼓励，可以最大限度地调动被激励者的主观能动性，发挥人才的最大效能，从而更快更好地实现管理目标。因此，现代领导者要高度重视激励的作用，要利用各种激励手段，激发调动人才的积极性，促使其尽心尽力、尽职尽责地工作.第一，思想激励。这是一种最高层次的激励。即通过宣传教育和思想工作激发工作积极性。在任何环境和条件下都能保持饱满的工作热情，积极的工作态度，不屈不挠的毅力，慎独自约的品格。

第二，精神激励。领导者对那些在工作岗位上表现出色、成绩突出或有重大贡献者给予精神上的奖励，以调动其积极性，如表扬、宣传先进事迹，颁发奖状、让其上台讲话,分揽负责一定任务.另设个职位或者虚名,奖章，授予光荣称号等。工作中，领导者恰当地运用精神鼓励的手段，可以激发人们的进取心和责任感。

第三，物质激励。即领导者对做出突出成绩和重大贡献者给予物质上的奖励。奖赏是激励的重要手段。金钱,物品,哪怕水果,一个发夹.领带等.人才要给厚禄，大功要给重奖。当然，报酬与奖励必须以人才对企业、对社会提供的劳动数量和质量为依据。特别是在改革开放的今天，人们的思想观念发生了深刻变化，物质利益越来越受到人们的重视。因此，领导者要重视物质激励的作用，根据人们所作贡献的大小，体现差别，给予奖励。

第四，竞争激励。即在用人上引入竞争机制，实行考任制、考绩制，竞争上岗，优胜劣汰，促使各类优秀人才脱颖而出，施展才华。公平竞争就要标准统一，机会均等，就要打破论资排辈、迁就照顾等陈旧观念。竞争如同体育比赛的运动场，是医治懒、散的法宝。没有竞争，人们就无责任感、紧迫感、危机感，就无法辨别人才的优势，就难以创造能者上、平者让、庸者下的干事创业环境。竞争给社会注入活力，给人们注入活力，是一种重要的激励手段。

第五，榜样激励。即领导者以自身的模范言行带领下属实现既定目标。榜样的力量是无穷的，领导者的模范带头作用，对下属有很大的激励作用。它具有强大的影响力、说服力，是无声的命令、最好的示范。让下属互相监督检察,比工作质量效率等,以模范行动激发大家工作积极性和创造性。

第六，情感激励。感情是沟通人们心灵的桥梁，由于人是有感情的万灵之长，因此需要情的推动、爱的温暖。刘备求贤若渴，顶风冒雪三顾茅庐，终于请出诸葛亮，靠的就是以情动人、以情感人。领导者应多关心下属的日常生活及喜怒哀乐、精神需求，待人以礼、待人以诚，消除上下级之间的隔阂，使下属在融洽的氛围中心情舒畅地工作。事实证明，感情投资有时比奖金更能唤起人们的工作热情，更能创造巨大的经济效益。领导者注重感情投资，就要抓住一个“心”字，将心比心，以心换心，互相交心。通过努力，使同志之间互相了解，互相尊重，情同手足，心心相印；使自己与下属之间同甘共苦，亲如一家,常电话联系,短信笑话,对方生日爱好等.从而达到同心同德。

上述六种激励手段，不是彼此对立和互不关联的。科学的激励方法是：一个领导者要根据整个工作情况以及每个人的特点和思想状况，因时、因事、因人制宜地采用适当的激励手段。总的来说，应该既有利益的关怀、感情的打动，更要有真理的启发、思想的共鸣、道德的感化，真正做到联之以利、动之以情、晓之以道、喻之以理，从而激发人们忘我的工作热情，做出更大的贡献。

第二篇：企业领导用人技巧之激励机制

[原创]人本管理：企业领导用人技巧之激励机制 原创]人本管理：

摘要：一个团队要成为优秀的，那么优秀的领导班子和优秀的员工都是必不可缺的。企业领导如何更好的 驾驭下属，激发员工的积极性、创造性，并且长久地留住他们，使其为企业的发展做出贡献等，是企业发 展至关重要的问题。而这些问题，领导班子的用人技巧占据着绝大部分的原因，而要解决这些问题也就得 从机制入手。那也就决定了领导必须从激励、授权、情感管理等几方面入手。其中激励机制在这些内容中 占据了一定的地位，如何运用也成了各企业、学者研究的焦点。关键字：人本管理 激励机制 3P 管理

在现今人人都喊出人本管理的口号时，却没有多少人真正懂得什么是人本管理，以及人本管理这一理念适 用的群体。谈到这些问题时，我们可以先了解一下它们的定义及特征。

一、人本管理的概念诠释

（一）、人本管理的认识。人本管理是一种把“人”作为管理活动的核心和组织最重要的资源，把组织全体成员作为管理的主体，围 绕着如何充分利用和开发组织的人力资源，服务于组织内外的利益相关者，从而实现组织目标和组织成员 个人目标的管理理论和管理实践活动的总称。它是与“以物为中心”的管理思想相对应的概念。在经过了 众多学者及企业对人本管理这一理念进行了多年的研究和实践后，终于对人本管理的内涵有了基本的认识。但“仁者见仁，智者见智”，对人本管理的内涵，很多学者的观点都还无法统一。有的人把人本管理概括为“3P”管理，即 of the people people（企业最重要的资源是人和人才）；by the peop by le（企业是依靠人进行生产经营活动）；for the people for people（企业是为了满足人的需要而存在）。基于这一 le 理论，有人提出现代企业管理的三大任务是创造顾客、培养人才和满足员工需要，人自始至终处于企业经 营管理的核心地位。有的学者把人本管理划分为五个层次：即情感管理、民主管理、自主管理、人才管理和文化管理。还有的 提出了两个层次论，即把人本管理分为两个层次，他们认为第一层次涵义的人本管理是“首先确立人在管 理过程中的主导地位，继而围绕着调动企业人的主动性、积极性和创造性去展开企业的一切管理活动”； 第二层次含义的人本管理是“通过以人为本的企业管理活动和以尽可能少的消耗获取尽可能多的产出的实 践，来锻炼人的意志、脑力、智力和体力，通过竞争性的生产经营活动，达到完善人的意志和品格，提高 人的智力，增强人的体力，使人获得超越受缚于生存需要的更为全面的自由发展

”。还有的学者提出了人本管理三个层次论，第一层次主要是人本管理理论的内容，包括：

1、重视人在企业中 的地位与作用，把人作为管理的核心，企业把人当作最重要的资源来开展经营管理活动；

2、对人的本质和 心理活动的重新认识，如人性假设理论、激励理论；

3、采取有效的制度设计和企业管理活动来最大限度的 调动员工的主动性、积极性和创造性。第二层次的人本管理理论已经从“手段人”的功利主义思想进化到 “目的人”的层次。第三层次的人本管理理论使得管理活动的服务对象从企业的“内部人”扩展到企业的 “外部人”。人本管理有六个方面的特征，包括：

1、人本管理的核心是人，它把人置于组织中最重要的资源的地位。

2、

人本管理的主体是企业的全体员工。

3、人本管理实现组织目标的主要方式是利用和开发组织的人力资源。

4、人本管理活动的服务对象是组织内外的利益相关者。

5、人本管理成功的标志是组织的目标与组织成员 的个人目标都能得以实现。

6、人本管理是一种思想理论体系和管理实践活动的综合概念。[1] 无论学者们提出多少观点，总的还是离不开一点，那就是人本管理是一种以人为中心的管理活动。在这个 活动中触及到多方面的人，包括：

1、领导层；

2、下属群体。这两类人在人本管理活动中都占有极其重要 的地位，特别是领导层，更是对人本管理活动能否顺利有效的进行起到决定性的作用。

（二）、人本管理与领导的关系。我们说过，人本管理的实施与领导者是分不开的，领导者是实施 这 而领导就是大脑，只有大脑支配着躯体的运动才能达到某种要求。所以说领导是人本管理的支柱，在人本管理中起到了主导的作用。当然领导在人本管理中也要注重自身的 能力及修养。一个有着明快的决断力和高明的决策艺术及出色的管理技巧，同时又有着非凡的人格、语言、形象、情感魅力，以及懂得如何识人用人的领导人，才能更快的撑起人本管理这一天空。

二、以人为本的企业领导对激励机制的运用。在领导懂得选人用人之后，怎样有效的实施人本管理就成了关键。领导人在这一方面不仅要懂得笼络人才，还要懂得如何才能得人心，如何才能更好的留住人才，更要懂得用什么样的方法才能使人才为企业的发展 竭尽全力的奉献。在以往的研究中我们知道了有马斯洛的需要层次论，奥德弗的 ERG 理论，麦克利兰的成就激励论，赫兹伯 格的双因素理论等一些观点理论。通过这些我们就会知道激励机制在其中所占据的地位。激励是人本管理的核心问题，它是指行为主体采取一定的措施激发个体的
的动机，使个体产生一种内在的动 力，朝向所期望目标方向前进的过程，这个定义的三个关键因素是努力、组织目标和需要。近20 年来，激 励理论导致的管理制度创新模式主要有目标管理、员工参与和民主管理、团队管理、员工股份所有制方案、报酬制度设计、企业文化建设六种。按马斯洛的需要层次论来说，人的需要共分为七种，即：自我实现的需要、求美的需要、求知的需要、尊 重的需要和社会交往的需要、安全的需要及生理的需要。而这些我们可以给他概括为物质需要和精神需要 两种。

（一）物质激励与精神激励同步进行。物质是人类最根本的需要，是人类生存的第一要件，物质代表着财富、威望、权利，代表着先进、尊贵等 等，是不可或缺的。有很多人做过这种试验，当一个人，在某项工作中，物质财富能得到极大丰富时，他 的工作效率及工作态度往往比物质财富未得到满足的人高三倍以上。可见，物质对人的精神的刺激是何等 严重。但是，在物质条件极其优越的情况下，人们也开始重视起精神方面的需要，这就导致了物质与精神 的不平衡。为了防止这种现象的发生，在进行物质给予时，一定要注意精神食粮的同步进行。一管理的关键。在人本管理中，一旦领导者站正了位置，就能明确该项活动的运行。也就是说如果人本管理是一个人，那么员工就是躯体，

1、物质激励与精神激励相结合。物质激励是指通过物质刺激的手段，鼓励职工工作。它的主要表现形式有正激励，如发放工资、奖金、津 贴、福利等；负激励，如罚款等。物质需要是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。所 以，物质激励是激励的主要模式，也是目前我国企业内部使用得非常普遍的一种激励模式。随着我国改革开放的深入发展和市场经济的逐步确立，“金钱是万能的”思想在相当一部分人的头脑中滋 长起来，有些企业经营者也一味地认为只有奖金发足了才能调动职工的积极性。但在实践中，不少单位在 使用物质激励的过程中，耗费不少，而预期的目的并未达到，职工的积极性不高，反倒贻误了组织发展的 契机。例如有些企业在物质激励中为了避免矛盾实行不偏不倚的原则，极大地抹杀了员工的积极性，因为 这种平均主义的分配方法非常不利于培养员工的创新精神，平均等于无激励；而且目前中国还有相当一部 分企业没有力量在物质激励上大做文章。事实上人类不但有物质上的需要，更有精神方面的需要。美国管 理学家皮特（Tom Peters）就曾指出“重赏会带来副作用，因为高额的奖金会使大家彼此封锁消息，影响 工作
的正常开展，整个社会的风气就不会正。”[2]因此企业单用物质激励不一定能起作用，必须把物质激 励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。2．制定精确、公平的激励机制。激励制度首先体现公平的原则，要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的制度，并且把这 个制度公布出来，在激励中严格按制度执行并长期坚持；其次要和考核制度结合起来，这样能激发员工的 竞争意识，使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能；最后是在制定制 度是要体现科学性，也就是做到工作细化，企业必须系统地分析、搜集与激励有关的信息，全面了解员工 的需求和工作质量的好坏，不断地根据情况的改变制定出相应的政策。3．多种激励机制的综合运用。企业可以根据本企业的特点而采用不同的激励机制，例如可以运用工作激励，尽量把员工放在他所 适合的位置上，并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感，从而赋予工作以更大的挑战性，培 养员工对工作的热情和积极性，日本著名企业家稻山嘉宽在回答“工作的报酬是什么”时指出“工作的报 酬就是工作本身”，可见工作激励在激发员工的积极性方面发挥着重要的作用；其次可以运用参与激励，通过参与，形成员工对企业归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。我国企业职工参与 企业决策和企业管理的渠道有许多，其中，职工通过“职代会”中的代表参与企业重大决策较为普遍。但 “职代会”目前存在一种流于形式，起不到应有的作用的现象，因此仍有待进一步完善和健全。现在荣誉激励的方式在企业中采用的比较普遍，这是一种比较有效的方法，在西方的企业中也普遍采用，例如美国 IBM 公司有一个“百分之百俱乐部”，当公司员工完成他的任务，他就被批准为“百分之百 俱乐部”成员，他和他的家人被邀请参加隆重的集会。结果，公司的雇员都将获得“百分之百俱乐部”会 员资格作为第一目标，以获得那份光荣。这一激励措施有效地利用了员工的荣誉需求，取得了良好的激励 效果。事实上激励的方式多种多样，主要是采用适合本企业背景和特色的方式，并且制定出相应的制度，创建合理的企业文化，这样综合运用不同种类的激励方式，就一定可以激发出员工的积极性和创造性，使 企业得到进一步的发展。

（二）多跑道、多层次激励机制的建立和实施 联想集团的激励模式可以给我们很多启示，其中多层次激励机制的实施是联想创造奇迹的一个秘方，联想

集团始终认为激励机制

是一个永远开放的系统，要随着时代、环境、市场形式的变化而不断变化。这首先 表现在联想在不同时期有不同的激励机制，对于 80 年代第一代联想人公司主要注重培养他们的集体主义精 神和物质生活基本满足； 而进入 90 年代以后，新一代的联想人对物质要求更为强烈，并有很强的自我意识，从这些特点出发，联想制定了新的、合理的、有效的激励方案，那就是多一点空间、多一点办法，根据高 科技企业发展的特点激励多条跑道：例如让有突出业绩的业务人员和销售人员的工资和奖金比他们的上司 还高许多，这样就使他们能安心现有的工作，而不是煞费苦心往领导岗位上发展，他们也不再认为只有做 官才能体现价值，因为做一名成功的设计员和销售员一样可以体现出自己的价值，这样他们就把所有的精 力和才华都投入到最适合自己的工作中去，从而创造出最大的工作效益和业绩。联想集团始终认为只激励 一条跑道一定会拥挤不堪，一定要激励多条跑道，这样才能使员工真正能安心在最适合他的岗位上工作。其次是要想办法了解员工需要的是什么，分清那些是合理的和不合理的；那些是主要的和次要的；那些是 现在可以满足的和是今后努力才能做到的，总之联想的激励机制主要是把激励的手段、方法与激励的目的 相结合，从而达到激励手段和效果的一致性。而他们所采取的激励的手段是灵活多样的，是根据不同的工 作、不同的人，不同的情况制定出不同的制度，而决不能是一种制度从一而终。[3]

（三）激励机制应视个体差异而定 企业要根据不同的类型和特点制定激励制度，而且在制定激励机制时一定要考虑到个体差异：例如女性员 工相对而言对报酬更为看重，而男性则更注重企业和自身的发展；在年龄方面也有差异，一般 20-30 岁之 间的员工自主意识比较强，对工作条件等各方面要求的比较高，因此“跳槽”现象较为严重，而 31-45 岁 之间的员工则因为家庭等原因比较安于现状，相对而言比较稳定；在文化方面，有较高学历的人一般更注 重自我价值的实现，既包括物质利益方面的，但他们更看重的是精神方面的满足，例如工作环境、工作兴 趣、工作条件等，这是因为他们在基本需求能够得到保障的基础上而追求精神层次的满足，而学历相对较 低的人则首要注重的是基本需求的满足；在职务方面，管理人员和一般员工之间的需求也有不同，因此企 业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异，这样才能收到最大的激励效力。

（四）、企业家的行为是影响激励制度成败的一个重要因素。企业家的行为

第三篇：论高科技企业人才激励机制(管理学论文)

论高科技企业人才激励机制

摘要：随着知识经济的到来，我国高新技术企业蓬勃兴起，对高新技术企业自身来说，人才、知识、技术具有比其他企业更为重要的意义，尤其是高科技人才。人才是企业竞争力的核心，在提高企业竞争力的过程中，世界各国的高科技企业越来越重视人才激励机制的构建，如何建立一套科学的激励机制，激励人才、留住人才，使他们更好的为企业服务，是众多高新技术企业有待解决的问题。

关键字高科技企业 高科技人才 激励人才激励机制

引言

在经济全球化的今天，企业之间的竞争归根到底是人才的竞争，特别是高素质人才的竞争。21世纪是以人才竞争为显著特征的时代，人才资本是最重要的资本。在知识经济时代，传统的自然资源优势将逐渐被智力所取代。我国科技人才总量有限，高科技顶尖人才更是缺乏，高科技人才特别是高科技企业中的高科技人才，正处于高速流动中。造成高科技企业科技人才外流现象的原因很多，其中人才激励机制不健全是一个重要因素。构建符合中国国情和企业实际情况的高科技企业科技人才激励机制，从而提高高科技人才在企业中的核心竞争力，谋求高科技企业的可持续发展是当今我国高科技企业面临的重大理论和实践课题。

一、激励机制相关概念阐述

（一）激励的内涵概述

管理学家认为，从静态上看，激励是指能够激发人们长期努力工作的内在动力因素，是激发其行为，指明方向和强调坚持某种行为的力量，即激励等于激励因素;从动态上看，激励是指通过不断满足员工的需要，来调动员工积极性的管理方法。这时激励则是启动、激发、指导和维持某种行为的内在心理过程，通俗讲，激励就是设法调动员工工作积极性的过程与方法。

（二）企业激励机制的内涵概述

是企业为了有效激励员工而建立的一整套有机的激励制度和措施所组成的有机整体，包括企业文化激励体系、薪酬福利体系、人员培训体系、员工晋升体系及相关制度体系。企业实行激励动机的根本目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。

三、我国高科技企业人才激励机制现状和存在的主要问题

（一）我国高科技企业人才激励机制现状

随着科学技术的发展日新月异，市场竞争日趋激烈，我国高科技企业正在开始把人才视为企业的宝贵资源。在继承民族优良管理思想、借鉴国外先进管理理论和方法的基础上，我国高科技企业的人才管理已取得较大进展，具体表现在如下几个方面

1、“以人为本”的管理理念正逐渐得到认同。科技人才积极性、创造性的调动和发挥是任何企业发展和前进的关键。“以人为本”已成为当今高科技人才有效管理的指导思想，为激励科技人才的创造热情和创新精神创造了良好的思想氛围。海尔集团的成功堪为典范。

2、正视人才的成长需求，重视人才的培训工作。科技人才要保持自身的才能优

势和竞争实力，必须不断地为自己充电。以前企业往往是只使用而不开发，现在企业都开始重视员工的知识更新，重视对员工知识、技能的培训，如联想集团。

3、初步建立了人才激励机制。我国高科技企业初步建立了一套有效的人才激励机制。首先，重视人才的有效配置。借助市场采取双向选择，让人才适得其所，企业适得其人。其次，实施新的报酬机制。企业以市场为导向，实行能力主义的原则。

（二）我国高科技企业人才激励机制现存的主要问题

尽管我国科技企业在人才激励机制的建设方面取得了一定的成就，但总体而言还存在不少问题。主要有以下几个方面-

1．激励方式缺乏多样性，较为片面和单一

我国不少高科技企业激励手段单一，过分偏重物质激励，忽视精神激励，甚至片面地认为，激励就等于物质激励，希望用高薪、高福利待遇留住高科技人才。这种片面强调物质激励，而忽视了为高科技人才提供更有利于其创造活动的工作场所与氛围，更有发展前途的培训机会等等精神层次的激励措施，而忽视了高科技人才的个性特征与需要特征，结果激励效果不理想，没有发挥应有的作用。

2．人才培训欠缺乏，针对性不强

虽然许多高科技企业已经开始重视人才培训，但效果却不令人满意。首先，培训缺乏清晰

目标，易流于形式。市场上流行什么，企业就培训什么，不问企业是否实用。其次，培训方法和手段落后。以教师授课为主，缺乏实际的操作训练，效率和效果都跟不上时代的要求。再次，企业对培训较为急功近利，缺乏长远规划和长期投资意识。

3．为激励而激励，激励缺乏针对性，重要的基础性工作不到位

日前，工作分析在我国高科技企业中很少有，即使有也是处在低水平的模仿、尝试阶段，管理者大都参照其他组织的做法寻求灵感。没有根据自己公司实际情况制套一套标准的工作分析系统和符合自己的激励机制。

4．许多企业还没有建立一个具有吸引力的企业文化

目前我国众多高新技术企业的企业文化不利于对知识型员工的激励，一是许多企业还没有真正形成尊重知识尊重人才的文化氛围，知识型员工在企业中的身份不明确。有些企业的经营者把招聘来的专业技术人员和管理人员仅仅看成是高级打工仔，甚至把他们看成企业实现战略目标的工具，这就使得知识型员工缺乏主人翁责任感。二是缺乏一种服务意识，忽视了知识型员工的需求。作为企业，应该有义务为员工提供一个发展和自我实现的平台，应该帮助某知识型员工与企业共同成长

.5．激励缺乏针对性、层次性、匹配性

高新技术企业作为知识和智力密集型的企业，对人才、对知识具有极大的依赖性，管理人才和技术人才对高新技术企业的发展起着至关重要的作用，应该成为高新技术企业激励机制的主要对象，然而在现实生活中，高新技术企业的人才激励机制的主要对象不够明确。有的企业的人才激励机制所针对的对象往往只是企业的高层管理者，对于那些对高新技术企业而言至关重要的技术人才重视程度不够，这在一定程度上打击了技术人员的积极性和创造性，使他们产生不满情绪，进而影响企业的发展;而有些企业的激励机制所涉及的范围包括企业的全体员工，没有突出管理人才和技术人才对企业的价值，从某种意义上说成了“大锅饭”的翻版，因而激励效果不足,。

四．高科技企业人才激励策略的构建

1．建立灵活多样，富有特色的多薪酬激励机制

高科技人才的需求是多方面的，但是物质利益的需求永远是最基本的，最为现实的。以能力和业绩评价为核心的分配激励机制才充分体现了高科技人才的价值。采取了更为灵活的薪酬激励方式，将压力与动力充分结合起来，实施年薪制，完善薪酬福利制度。对于高科技人员，不能单纯以固定的模式支付，应把它与知识、能力挂钩，采取股票股权、、利润分成等相结合的报酬激励支付模式，即薪酬激励、福利激励、培训激励和文化激励等激励措施，并注意物质激励与精神激励的结合运用以达到最大限度地激发员工积极性、主动性的目的。

2．注重人才持续发展的培训激励机制

注重人才培训激励，因为培训不是福利，而是员工谋生和可持续发展的手段。建立职业生涯规划制度，确定科技人才的奋斗目标。建立系统务实化培训制度，提供知识型员工受教育

和不断提高自身技能的学习机会，调动他们掌握知识和技术的积极性，促进人才的可持续发展。此外还可以建立企业内部大学，随时准备让员工进行充电和再提高。

3．建立工作分析制度，夯实人才激励的基础。工作分析是企业招聘和选择、薪酬、绩效评估、培训、激励的基础。高科技企业在工作分析方面要注意在员工的工作内容、方式、时间方面允许他们有较大的自主性，允许他们自己设计自己的工作程序。在不断扩大工作范围、丰富工作内容、使工作多样化的同时，逐步推行弹性工作制，加大工作时间的可延伸性和工作地点的灵活多样性，使员工觉得工作是充实自我和实现自我价值的过程。

4．建设高科技企业文化

高科技企业文化是企业的凝聚力、发展的催化剂、永不枯竭的能源。重视企业文化的培育，以制度来保障，用形象作楷模，并结合企业自身的条件，创造出自己特色的企业文化，让高科技企业文化在企业内生根，发挥它应有的激励作用。也只有很好地培育以人为本、注重创新文化和团队精神文化的高科技企业文化，才能为高科技人才激励机制的实施创设良好的文化氛围。

5设定明确的、有针对性的激励目标

目标的设立要有科学性即所设立的目标是可望又可及的。对于处于不同水平的员工要设立有针对性的目标,鼓励他们主动投入到工作中去。这求激励要有一定的层次性。对其激励应该做到分步实施, 层次分明。根据企业员工的不同类别, 不同阶段, 设皿长期目标与阶段性目标。同时激励应该有针对性。在实施目标激励时必须考虑受激励者的个别差异。员工群体层次、类别各不相同激励手段和方法就要有不同的针对性, 做到有的放矢。

五．结束语

人类进入知识经济时代，高新技术企业要想傲视群雄，取得骄人的业绩，就必须吸引人才，留住人才，建立科学有效的人才激励机制。这是我国高新技术产业在日后的国际竞争中保持不败之地的一个重要环节。

„1‟尹艳冰，赵涛等.企业科技创新人才的培养与激励[J].科技管理研究，2006，(11):

（2）李丹萍.高科技企业中的高科技人才激励机制与模式研究„学位论文‟.武汉:武汉大 学，2004.（3）田禾彦，田恩舜 我国高科技企业人才激励机制的现状与对策[J].学习月刊2006.8

（4）匀宝义任航高科技企业员工管理中的激励机制[J].企业研究2006.7

第四篇：激励机制

6月份激励机制

一.月PK机制

1.禄劝pk宜良 金额110000，PK金额各店长200丁高利：200金额pk赢方可获取合计600元pk金

2.当店AB班金额pk，pk金50/人，丁高利：班总合，金额pk赢方可获取全部pk金加休息一天输班替班，输班跑步至少一小时左右。

3.同事间pk50，丁高利：100

4.销售金额第一名100

销售数量第一名100

销售客单量第一名100（不低于1.8）

优秀员工100（个人记单）

5.末位淘汰.（连续两个月倒数第一）

二.月奖励机制

6.最后1-2件奖励10元

7.所有的XL奖励10元

8.当天ZC两件奖励10元，每超出一件奖励15元

9.二楼货品奖励每件10元

参与人签字：

负责人签字：

第五篇：激励机制

2014组织行为学课程论文

目 录

摘要-1 正文-1

一、激励机制------------------------1

1、概念--------------------------1

2、运用意义----------------------1

二、案例分析------------------------2

三、激励的主要方式-------------------3 1.物质激励------------------------3 2.目标激励------------------------3 3.言语行为激励--------------------3 4.奖罚激励------------------------3 5.竞争激励------------------------3

四、企业管理中运用激励机制应注意的方面------------------------------4 参考文献----------------------------5

2014组织行为学课程论文

摘要: 本文对企业应用激励理论进行管理做出了比较研究。首先，对组织行为学及其中的激励机制理论和意义做了阐述，随后通过案例表明人力资源作为现代企业的战略性资源，是企业发展的最关键的因素之一，最后，给出了运用激励机制进行企业管理的建议。近年来，伴随着我国经济政策对外开放，市场经济得到了较快的发展。对于企业而言，开放的市场、多元的竞争，给企业的生存和发展带来的巨大的挑战。特别是在人力资源管理方面，注重运用方法，采用激励机制，构建人才吸引力，进而更好地为企业的快速发展，实现更高目标提供了重要保障。关键词: 激励机制 人力资源 企业管理 正文:

一、激励机制

1.概念

激励机制是为了激励员工而采取的一系列方针政策、规章制度、行为准则、道德规范、文化理念以及相应的组织机构、激励措施的总和。通过这一机制所形成的推动力和吸引力，使员工萌发实现组织目标的动机，产生实现目标的的动力，引起并维持实现组织目标的行为；并通过绩效评价，得到自豪感和响应的奖酬，强化自己的行为。2.运用意义

国内外的实践证明，适当的运用激励机制并据此进一步研究改进生产环境，组织结构，管理方法，协调人际的关系，可以缓和劳资矛盾，形成“同舟共济”意识，齐心协力应付经济危机。从精神上、物质上引导员工充分发挥他们的劳动创造性和工作积极性，提高工作效率和工作效益，推进企业的可持续发展，有着极其重要的作用。

2.1激励是企业实现目标的推动力。企业是从事生产、流通、服务等经济活动，以生产或服务满足社会需要，实行自主经营、独立核算、依法设立的一种盈利性的经济组织。企业是以盈利为目的的，企业有了好的绩效才能够生存，而绩效的产生是员工来实现的，这不仅包括员工的素质和工作能力，还与激励水平和企业环境有着很大关系。如果员工的素质再高，能力再强，而缺乏工作积极性，那么 1 2014组织行为学课程论文

员工应有的价值无法正常发挥，最终难以实现企业目标。因此，采用激励机制，形成良好的企业环境，提高员工工作积极性，是实现企业目标的推动力。2.2激励可以提升员工素质，提高员工工作效率。提升员工素质，需要企业组织培训，具有健全的人才培养方案，同时还要有完善的评价机制。对于学习进步积极上进的员工要及时给予表扬，从物质待遇和晋升方面都应参与到考评体系中，这样有利于形成良好的学习风气，在这种环境的影响下，员工必然会主动学习业务，钻研技巧，激发员工的工作积极性和创新精神，从而提高个人工作效率，实现企业效益。

2.3激励在挖掘员工潜力过程中有着极为重要的作用。美国哈佛大学教授威廉·詹姆士研究发现，在缺乏激励的环境中，人的潜力只能发挥出20%—30%，如果受到充分的激励，他们的能力可发挥80%—90%。可见，以调动人的积极性为主旨的激励是人力资源开发和管理的基本途径和重要手段。企业管理中引入激励机制不仅是企业现代化管理的重要内容，更是迎接未来挑战的良方。

二、案例分析

联想是一个以业绩为导向型的公司，不惟学历重能力，不惟资历重业绩。联想现在许多高管人员其实在公司工作时间并不长，能从普遍员工升到最高管理层，原因不是跟谁有什么关系，而是全凭业绩。为什么外企一些有相当级别的管理人员愿意到联想工作，就是看重了这一点。不同层次的人员收入不同是很自然的，但联想的干部没有贵族化的倾向。联想的干部比例适中，中级以上管理人员有200多人，而公司全部员工有1.1万多人（其中职员约5000人）。其实联想每一个事业部的规模，都相当于一个中型IT企业，这些管理者得到的收入高些也是理所应当的。当然从薪酬结构上看，固定工资部分，经理层跟员工层的差异并不十分巨大。联想员工的收入分为3块，固定工资、绩效浮动和年底分红，在一个以业绩为导向型的企业里，员工的收入是跟其贡献直接挂钩的。任何一个企业都是20%的人才创造80%的财富，对这20%员工的薪酬当然不能少了。现在市场竞争很激烈，人才争夺很激烈，争夺的焦点就是一些高级管理人才和高级技术人才，因为这些人才可以为公司做出重大贡献。

在联想，普通员工并不是只有做管理人员一条升迁之路，不做经理可以走技术职称的道路。技术骨干的待遇与相应的管理者的收入没有差别。今年年底之前，联想要完成能力评介体系，要让公司的各级管理层知道每个员工的能力如何，其社会竞争力处在什么水平，是否达到了人岗匹配，是不是把最适合的人放在最 2014组织行为学课程论文

适合的位置。这项工作可以达到3个目的：公司清楚员工的能力水平、主管清楚手下人员的能力水平、员工清楚自己的能力水平，真正做到人尽其用，不造成人才浪费。

为突出业绩导向效果，联想在业绩考核中实行末位淘汰制，如果员工在考核后进入最后一个层次，就进入了末位淘汰区。所以，不论哪一层次的人都有压力，中层管理人员压力也是很大的，如果考核时排在最后，就会成为不合格员工。联想还培养了后备干部，对于被淘汰的人所在的岗位，马上就有人可以顶上，这是一个合理的闭环。确实，在IT企业必须每个人都时刻要有危机意识，不进则退，跟不上形势就要被淘汰，企业如此，个人亦如此。

人力资源作为现代企业的战略性资源，是企业发展的最关键的因素之一。知识资本成为企业创造财富的推动力，企业离开人才将寸步难行。激励是人力资源开发和管理的重要手段，企业引入激励机制是企业实现现代化管理的重要表现，同时它将对企业的发展产生深远的影响。

激励是人力资源的重要内容，它运用各种有效的方法来调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。激励机制可以说在一定程度上决定企业的兴衰。而当许多企业对现有人才资源的开发利用不够重视，致使企业中相当一部分宝贵的人才资源被埋没，对企业的正常运作和长远发展造成十分不利的影响。因此，如何运用好激励机制吸引、开发、留住人才成为各个企业亟待解决的问题。

三、激励的主要方式

1.物质激励。其主要形式包括奖金、津贴等。在报酬形式上，可采用奖金、股票期权、利润分成等多种形式。

2.目标激励。企业管理者通过将组织的总目标按阶段分解成若干子目标，以此达到调动员工工作积极性的目的。

3.言语行为激励。管理者对员工工作的肯定评价、期待的目光，信任的话语或是真诚的帮助，都能使员工自信起来，用管理者的信任、鼓励、尊重、支持等情感对激励对象进行激励的一种模式，唤起员工对企业的忠诚度和创新动力。4.奖罚激励。奖罚激励是企业管理活动中一种常用的激励方法，比如表扬、赞赏、晋级和批评、处分、开除等都分别是奖励和惩罚的一些常见形式。但如果奖罚不当，会引起员工的不满和怨恨，以及行为上的消极对抗。

5.竞争激励。竞争激励是企业选拔人才优胜劣汰的一种有效途径。有研究表明，3 2014组织行为学课程论文

人具有成就需要，当企业在工作中实现个人工作价值，满足个人对胜任和成功的强烈情感体验，将会让具有成就需要的人，全身心投入工作，有利于企业的发展。

四、企业管理中运用激励机制应注意的方面

激励和需求是密不可分的。马斯洛指出，人有五个需求层次。即：生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求、自我实现需求。人的一生中需求层次是随着时间和环境的变化而变化的。企业的需求和个体的需求是否得到了满足，是否掌握了激励的方法，并用以为企业和个体的利益服务。

1.激励管理不重视，认识上存在误区。许多企业，特别是小企业，对人才管理不重视，忽视激励的作用。这些企业需要转变观念，重视人才，把人才作为企业的一个重要战略资源，提高管理者素质，要把激励机制落实到行动上。还有些人认为，激励就是奖励，这是在激励认识上一个常见的误区。激励的手段有很多，但他不单一就是奖励。

2.缺乏科学的评价体系。许多企业缺乏一个明确的奖惩评价标准，奖惩存在很大的随意性，管理者仅凭个人的好恶和伦理道德对员工进行奖惩。企业要建立完善激励机制，创造一个宽松的环境和倡导自由探索的氛围；建立正确的评价和激励机制，完善企业内的竞争机制，这既需要通过对薪酬制度、培训体系、情感培养、企业文化影响等方面进行全面的统筹，又要根据因人而异、奖惩适度和公平性的原则，建立起完善的激励机制，保证企业各层次人员的需求得到满足。3.激励方式单一。当前许多企业基本上采取单一的物质激励，激励方式上只注重物质激励，强调奖金和红利的重要性，激励手段过于单一，而不注重对员工的非物质性激励，忽视了物质激励与精神激励的有机结合。企业的管理者要重视塑造企业文化，让企业文化融入到员工的价值观并成为奋斗目标，在此基础上成立职工组织，让职工拥有权利，使员工拥有归属感，凝聚员工主人翁意识，在这种组织下的激励，要比单纯的物质奖励效果好的许多。激励的方式有多种多样，要根据企业文化背景，结合企业实际，制定出相应的制度，这样综合运用不同种类的激励方式，就一定可以激发出员工的积极性和创造性，使企业产出更多的经济效益。2014组织行为学课程论文

参考文献：

[1].庄士钦.《组织行为理论与实务》.人民邮电出版社.2003年第一版

[2].杨国胜.企业人力资源管理应用激励的几点思考[j].江西科技师范学院学报.2009(01)

[3].程凤鸣.试论企业管理中的激励机制[j].资治文摘(管理版).2009(01)

[4].作者不详.《联想靠文化解决：不同背景、不同收入员工》.中企人力资源网

[5].薛 松《组织行为学与大型企业的经营管理》..期刊：《通讯管理与技术》.2005年第8期