2011谷歌(中国)创新营销论坛（大全）

第一篇：2011谷歌(中国)创新营销论坛（大全）

2011谷歌（中国）创新营销论坛 谷歌创新营销论坛是由全球最大的搜索引擎谷歌公司主办、每年一次全球巡演的大型营销论坛，是目前规模最大、影响最广的市场营销与企业管理双重价值影响下的交流平台，也是一次企业家智慧碰撞、经验交流的年度盛宴。2011谷歌（中国）创新营销论坛以“汇聚 引领 赢未来”为主题，以中国第十二个五年规划为背景，寻找民营企业的新使命、新价值，分享与学习品牌企业的成功经验，弘扬表彰有重大影响的品牌企业，洞悉全球消费者决策中的新思维，发掘民营企业发展的新空间和新趋势，将围绕后金融危机时代民营企业的市场营销方针、进出口状况、以及企业人才、资金紧缺等多个热点话题展开深入探讨，同期还将举行新时代外贸沙龙、民营企业经济排行榜发布等丰富多彩的活动。2011年9月16日，论坛即将在温州隆重召开。本次大会谷歌全球副总裁大中华区总经理刘允博士将会带领专业的市场营销团队，并携手经济学界知名教授，针对眼下中国企业的现状，面临的困境、商业机会、告诉你如何站在巨人的肩膀上做生意。

本次论坛由谷歌公司同温州市20多家工业协会联合承办，规模盛况空前。参会人数达1000人左右，50余家中国知名媒体及地方主流媒体将进行全程跟踪报道。谨此，我们诚挚地邀请您莅临本次盛会！

活动概述：

一、时间：2011年9月16日下午2点

二、地点：温州国贸大酒店

三、规模及受众 温州市企业家、知名教授专家、经济名人、品牌机构、主流媒体等群体出席活动。

四、主题：汇聚 引领 赢未来

五、组委会 主办单位：谷歌（中国）承办单位：温州中擎信息技术有限公司（谷歌温州服务中心）媒体支持：《温州日报》 《人民日报》 《温州都市报》《新闻晨报》《中国财经报》 新浪财经腾讯微博

2011谷歌（中国）创新营销论坛组委会

2011年8月1日

第二篇：2013中国车饰品创新营销论坛(邀请函)

2013首届中国车饰品新营销论坛

龙吟车海，蛇舞金山

邀 请 函

一、论坛背景

在传统的定义中，汽车用品行业是汽车精品、用品、美容、快修及改装行业的一个统称。自2008年出现了专售汽车影音电子产品的门店开始，汽车电子行业逐渐与汽车车饰品行业（包括坐垫、脚垫、内饰、香水等产品）逐渐分离。而汽车车饰品作为汽车用品行业中与大众时尚产业最紧密结合的部分，则正在走上独具特色的品牌发展之路。

2012年，中国经济增速逐渐放缓，全球经济尚无好转迹象，人工、原材料成本上涨、需求下降等因素，使企业盈利水平大幅下降。在这样的大环境下，中国汽车车饰品行业也进入了生存和发展的瓶颈期。面对复杂多变的内外环境，中国汽车车饰品企业2013该如何突破困境，求变发展？全行业应该团结一致，集思广益，共同应对困难，不断开拓创新，实现全行业可持续发展。

二、论坛价值

车饰品新营销实战论坛的举行，在行业内拥有巨大的品牌效应，旨在聚集汽车车饰品行业的知名品牌企业，让他们在这场融合经典与时尚的活动中放松心情，增进与合作伙伴的沟通交流，更重要的是让他们感知车饰品品牌的诚意和魅力，吸引他们持续地关注品牌，集高规模、高规格、高品质、高聚焦于一身，具有极高的眼球效应和传播价值。

三、论坛领导、演讲嘉宾（部分）和特邀座谈嘉宾（见车饰品百强企业名单）国家信息中心信息资源开发部主任徐长明

中国汽车工业协会主管副秘书长董建平叶盛基

中国汽车流通协会有形市场分会会长苏晖

中国汽车工业咨询发展公司首席分析师贾新光

北京大学经济学院教授、战略营销专家薛旭

同济大学汽车后市场研究所所长陈荣章

中国汽车用品行业营销专家、工商管理博士吴海

北京中车时代汽车技术研究院院长张文利

嘉华集团北京嘉华基业投资有限公司副总裁杨非

中国汽车工业协会汽车用品分会秘书长 《新车品》传媒主编胡嘉诚

四、论坛赞助：

□冠名赞助单位□特邀协办单位□ 支持单位□参与单位

主办单位：中国汽车工业协会汽车用品分会

策划单位：新车品营销策划机构

执行单位：广州市竹源广告有限公司

2012．11.20.

第三篇：谷歌创新九原则

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谷歌创新九原则

2006年5月，时任谷歌搜索产品和用户体验副总裁的迈耶在斯坦福大学的一场演讲中阐述九条谷歌“标语”。迈耶所提出的创新九原则比较完整地概括了谷歌保持创新动能的“秘诀”，迈耶跳槽雅虎后，“创新九原则”在互联网上又火了一阵。1.创意来自每一名员工

“谷歌期待每一名员工的创新，甚至是财务团队。”

“谷歌有一个强大的内网，员工可以发表新的创意，所有人都可以看到。这就像一个投票站，人们可以对一项创意发表意见，新想法就从他们的评论中产生。” 2.团队共享个人工作点滴

“每一个创想，每一个项目，每一项任务——在公司内部网上所有人都可读到。”

“谷歌员工们在公司内网上分享大量信息，所以所有人都可以洞察公司的生意和大事件。每周一，所有员工都会写一封邮件，列出5到7条自己上周经手的工作。谷歌创建了一个内部网页，把这些邮件信息罗列出来。这样不仅能让大家充分分享信息，还能防止员工偷工减料。”

3.将好头脑招致麾下

“谷歌的创始人乐于招人。相比经验，他们更看重头脑。”

“谷歌的一条招聘广告语‘你很聪明吗？我们在招人，来谷歌工作吧！’就是我设计的，当时谷歌让全公司工程师设计招聘广告语，我广州女装代理 http://www.xiexiebang.com r2u 的这条脱颖而出。4.员工有追求梦想的自由

“员工每周有一天‘自由日’。谷歌一半的新产品来自这‘20%时间’。”

“从2000年开始，谷歌允许工程师每周花20%的时间做他们想做的任何事，并且相信他们能创造出有趣的东西。” 5.创新不需一步到位

“谷歌在公开发布新产品前，经常在早期进行小规模测试。”

“我告诉工程师们，谷歌的做事方式就是在‘谷歌实验室’发布初期产品，然后反复学习市场所需，打造优秀产品。这种实验的好处就在于你永远不会和市场太脱节，市场会把你‘拉回来’。” 6.用数据说话而不是感情用事

“开会的时候不要说‘我喜欢怎样怎样’，用数据说话。”

“有些公司认为产品设计是艺术，谷歌认为设计是科学，而不是关乎你是喜欢这种美感还是那种美感。一切都落到数据上。对1%的消费者做实验，在两周时间内哪个设计用户满意度最高，我们就发布哪个产品。” 7.创造力需要约束

“让员工在有所规划、遵守规则和有时间约束的情况下完成任务。”

“这是我最喜欢的原则。很多人认为创造力是一种不受牵制的东西，但是优秀的工程师都靠约束成功。他们总能跳出框框想办法，说‘我们知道你说这不可能办到，但是我们打算通过这样，然后那样做成。’”

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8.考虑产品使用和用户而不是赚钱

“提供使用简易而让用户一见倾心的产品，利润将唾手可得。”

“我们相信只要聚焦在用户身上，钱自然就会来。在互联网生意方面，如果你的产品足够成功，足够有必要，人们就会订购，或者就会有足够多的用户而引来广告上。” 9.不要轻易抹杀一个项目

“总有一项好的特质是可被保留的。”

“谷歌CEO施密特曾经对我说，任何足以进入‘谷歌实验室’的项目必定具备一些有趣的特质，就算市场还没有反应。我认为这说得很到位。打磨产品以适合市场需求应该是我们的工作。”

以下内容为繁体版 2006年5月，時任谷歌搜索產品和用戶體驗副總裁的邁耶在斯坦福大學的一場演講中闡述九條谷歌“標語”。邁耶所提出的創新九原則比較完整地概括瞭谷歌保持創新動能的“秘訣”，邁耶跳槽雅虎後，“創新九原則”在互聯網上又火瞭一陣。1.創意來自每一名員工

“谷歌期待每一名員工的創新，甚至是財務團隊。”

“谷歌有一個強大的內網，員工可以發表新的創意，所有人都可以看到。這就像一個投票站，人們可以對一項創意發表意見，新想法就從他們的評論中產生。” 2.團隊共享個人工作點滴

“每一個創想，每一個項目，每一項任務——在公司內部網上所有

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人都可讀到。”

“谷歌員工們在公司內網上分享大量信息，所以所有人都可以洞察公司的生意和大事件。每周一，所有員工都會寫一封郵件，列出5到7條自己上周經手的工作。谷歌創建瞭一個內部網頁，把這些郵件信息羅列出來。這樣不僅能讓大傢充分分享信息，還能防止員工偷工減料。”

3.將好頭腦招致麾下

“谷歌的創始人樂於招人。相比經驗，他們更看重頭腦。”

“谷歌的一條招聘廣告語‘你很聰明嗎？我們在招人，來谷歌工作吧！’就是我設計的，當時谷歌讓全公司工程師設計招聘廣告語，我的這條脫穎而出。4.員工有追求夢想的自由

“員工每周有一天‘自由日’。谷歌一半的新產品來自這‘20%時間’。”

“從2000年開始，谷歌允許工程師每周花20%的時間做他們想做的任何事，並且相信他們能創造出有趣的東西。” 5.創新不需一步到位

“谷歌在公開發佈新產品前，經常在早期進行小規模測試。”

“我告訴工程師們，谷歌的做事方式就是在‘谷歌實驗室’發佈初期產品，然後反復學習市場所需，打造優秀產品。這種實驗的好處就在於你永遠不會和市場太脫節，市場會把你‘拉回來’。” 6.用數據說話而不是感情用事

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“開會的時候不要說‘我喜歡怎樣怎樣’，用數據說話。”

“有些公司認為產品設計是藝術，谷歌認為設計是科學，而不是關乎你是喜歡這種美感還是那種美感。一切都落到數據上。對1%的消費者做實驗，在兩周時間內哪個設計用戶滿意度最高，我們就發佈哪個產品。” 7.創造力需要約束

“讓員工在有所規劃、遵守規則和有時間約束的情況下完成任務。”

“這是我最喜歡的原則。很多人認為創造力是一種不受牽制的東西，但是優秀的工程師都靠約束成功。他們總能跳出框框想辦法，說‘我們知道你說這不可能辦到，但是我們打算通過這樣，然後那樣做成。’” 8.考慮產品使用和用戶而不是賺錢

“提供使用簡易而讓用戶一見傾心的產品，利潤將唾手可得。”

“我們相信隻要聚焦在用戶身上，錢自然就會來。在互聯網生意方面，如果你的產品足夠成功，足夠有必要，人們就會訂購，或者就會有足夠多的用戶而引來廣告上。” 9.不要輕易抹殺一個項目

“總有一項好的特質是可被保留的。”

“谷歌CEO施密特曾經對我說，任何足以進入‘谷歌實驗室’的項目必定具備一些有趣的特質，就算市場還沒有反應。我認為這說得很到位。打磨產品以適合市場需求應該是我們的工作。”

毕业生情侣网上开店月入

30万

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他们选择成都的原因很简单：成都号称女鞋之都，来这里可以直接从荷花池进到廉价的货物，然后放到网店上销售。来成都时，他们身上只带着1000多元，这两个白手起家的年轻人选择了和自己实力匹配的市场 价廉物美的女鞋。然而，他们得到认可的并非只有低价，他们凭借真诚和周到的服务，赢得了众多网购客户。靠卖平均单价只有几十元的女鞋，现在他们的月收入已超过30万元。并且，由于拥有成都众多鞋厂的进货资源，小左小右开始成为许多批发商的进货渠道。下一步，他们的目标是进军高端市场，并且打造自己的品牌 L F。

小左、小右是一对年轻恋人的网名，去年此时，女生小右还是新华社的一名编辑，男生小左则在埋头准备考研。为了爱与梦想，他们改变了自己的人生轨迹，分别离开了北京和武汉，来到成都开始创业，成立了专卖女鞋的小左小右工作室。怀揣千元飞赴成都

小左和小右同是贵州人，并且是武汉科技大学的校友。2008年，已经毕业并在新华社找到工作的小右回母校传授经验，两人在那时产生了感情。随后，小右回到北京工作，小左留在学校准备考研。为了专心考研，我把手机都扔到湖里了。小左说他当时只有一个念头：考上北京高校的研究生，和爱人走到一起。

2009年7月，小左到北京上新东方的英语培训班，顺便看望小右。这时发生的一件事情改变了他对考研深造的看法，促使他下决心创业。原来，在一天夜里，小右突然发作胆结石，两个年轻人在陌生的城市近乎身无分文，家人和朋友又都在千里之外。看着爱人痛得满地

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打滚，却无法入院治疗，小左同样痛苦万分，一想到自己都21岁了，连自己最心爱的人都无法照顾，就觉得无地自容。随后，他做出一个决定：放弃考研，先挣钱自食其力、照顾爱人。

然而，作为一名尚未毕业的大学生，小左当时能选择的工作十分有限。这时他想到网上创业。此前他曾经在淘宝上注册了账户，但一直闲置。现在，小左决定把网店开起来。到网上逛了一圈以后，他们决定做女鞋的生意，原因是女鞋是必需品，市场相对不是那么饱和。我们发现，光在淘宝网上搜索 女装 就有400多万件商品。搜索 女鞋，只有120万件。

确定方向后他们开始从北京的各大批发市场进货，然而，兴高采烈地进了第一批货之后，他们发现，网上有些店的女鞋卖价，一双比他们的进货成本还要低两元。他们意识到，自己离货源太遥远，进货中间渠道太长，所以在成本上根本没有任何优势。只有一个办法：离开北京，向货源充足的地方靠拢。

当时，小左和小右对货源地的选择圈定了两个地点：上海和成都。上海地区的货源质优价高，成都地区的女鞋款多、价位适中。最后，两个人看了看自己口袋里所剩的钞票，达成一致：下一站成都。

美丽无须太贵。两个年轻人这样诠释他们的定位。8月28日，他们开始讨论去成都，9月1日，本该是小左返校开学的日子，两人却坐上飞往成都的航班。这时，口袋里只装着1000多元，他们家人对此却一无所知。从荷花池进货起步

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到成都后，网店正式开张，然而，整整半个月里，网店空空如也。这两个外地年轻人慕名来到女鞋之都，然而，他们对于怎么进货一无所知。他们决定从荷花池批发市场入手。

从荷花池批发商那里进货，解决了货源问题，但关键问题仍然没有解决。一是价格仍然偏高，他们能获得的利润空间太低；二是中间环节过多，遇到退货换货等售后问题无法解决。对于一家刚刚开业的网店，价格和售后服务都是致命的因素。

小左和小右尝试直接从厂商进货，然而处处碰壁。一开始，批发商拒绝透露厂商的信息。好不容易，有一次小左逮到了一家女鞋厂的厂长，对方却十分干脆地回绝了他直接进货的请求。他们认为我们是小孩闹着玩的，而且我们要的量又不多，他们根本看不上。小左回忆道。

被拒绝后，小左却没有放弃。他开始和这位厂长软磨硬泡，先后连续去了10次。后来，厂长干脆不见他。最后一次，厂长的秘书十分同情他，向他告密：厂长就在隔壁下象棋，你去等他吧。4个小时后，下完象棋的厂长发现小左还坐在门口，终于被他的真诚感动，同意以出厂价给他一批货。

就这样，得到这家厂的货源后，小左迅速在鞋厂圈子里得到认可，摆脱了中间批发商，进货成本和售后问题都得到改善。

从那之后，小左小右的生意开始直线上升。一月后，每日订单数从20单冲到200单。他们请了几个亲戚过来帮忙，进货、接单、配货、打包、发货 几个人每天连轴转。有一天，小左在打包时昏倒在地。

小左一病好几天，许多订单无法发货，客户纷纷退货。生意又开始

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急转直下。这时，他们开始考虑辞退亲人，从家庭作坊转向专业化操作。他们请来了另外几名同样有激情，同时又各有长处的年轻人，分别负责网上客服、策划推广和产品拍摄。

小右坦言，网店的日均收入超万元。其中许多订单还是来自境外的美国、马来西亚等地。由于他们和成都许多女鞋厂建立了良好的合作关系，一些实体店开始向小左小右下单进货。他们从一开始到处求人的终端卖家，成了向实体卖家发货的网上批发商！

据悉，日前，小左小右还入选了百佳网商行列。这些年轻人也有了一个更大的梦想：进军高端市场，并且打造自己的品牌 L F。以下内容为繁体版

他們選擇成都的原因很簡單：成都號稱女鞋之都，來這裡可以直接從荷花池進到廉價的貨物，然後放到網店上銷售。來成都時，他們身上隻帶著1000多元，這兩個白手起傢的年輕人選擇瞭和自己實力匹配的市場 價廉物美的女鞋。然而，他們得到認可的並非隻有低價，他們憑借真誠和周到的服務，贏得瞭眾多網購客戶。靠賣平均單價隻有幾十元的女鞋，現在他們的月收入已超過30萬元。並且，由於擁有成都眾多鞋廠的進貨資源，小左小右開始成為許多批發商的進貨渠道。下一步，他們的目標是進軍高端市場，並且打造自己的品牌 L F。

小左、小右是一對年輕戀人的網名，去年此時，女生小右還是新華社的一名編輯，男生小左則在埋頭準備考研。為瞭愛與夢想，他們改變瞭自己的人生軌跡，分別離開瞭北京和武漢，來到成都開始創業，成立瞭專賣女鞋的小左小右工作室。

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懷揣千元飛赴成都

小左和小右同是貴州人，並且是武漢科技大學的校友。2008年，已經畢業並在新華社找到工作的小右回母校傳授經驗，兩人在那時產生瞭感情。隨後，小右回到北京工作，小左留在學校準備考研。為瞭專心考研，我把手機都扔到湖裡瞭。小左說他當時隻有一個念頭：考上北京高校的研究生，和愛人走到一起。

2009年7月，小左到北京上新東方的英語培訓班，順便看望小右。這時發生的一件事情改變瞭他對考研深造的看法，促使他下決心創業。原來，在一天夜裡，小右突然發作膽結石，兩個年輕人在陌生的城市近乎身無分文，傢人和朋友又都在千裡之外。看著愛人痛得滿地打滾，卻無法入院治療，小左同樣痛苦萬分，一想到自己都21歲瞭，連自己最心愛的人都無法照顧，就覺得無地自容。隨後，他做出一個決定：放棄考研，先掙錢自食其力、照顧愛人。

然而，作為一名尚未畢業的大學生，小左當時能選擇的工作十分有限。這時他想到網上創業。此前他曾經在淘寶上註冊瞭賬戶，但一直閑置。現在，小左決定把網店開起來。到網上逛瞭一圈以後，他們決定做女鞋的生意，原因是女鞋是必需品，市場相對不是那麼飽和。我們發現，光在淘寶網上搜索 女裝 就有400多萬件商品。搜索 女鞋，隻有120萬件。

確定方向後他們開始從北京的各大批發市場進貨，然而，興高采烈地進瞭第一批貨之後，他們發現，網上有些店的女鞋賣價，一雙比他們的進貨成本還要低兩元。他們意識到，自己離貨源太遙遠，進貨中

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間渠道太長，所以在成本上根本沒有任何優勢。隻有一個辦法：離開北京，向貨源充足的地方靠攏。

當時，小左和小右對貨源地的選擇圈定瞭兩個地點：上海和成都。上海地區的貨源質優價高，成都地區的女鞋款多、價位適中。最後，兩個人看瞭看自己口袋裡所剩的鈔票，達成一致：下一站成都。

美麗無須太貴。兩個年輕人這樣詮釋他們的定位。8月28日，他們開始討論去成都，9月1日，本該是小左返校開學的日子，兩人卻坐上飛往成都的航班。這時，口袋裡隻裝著1000多元，他們傢人對此卻一無所知。從荷花池進貨起步

到成都後，網店正式開張，然而，整整半個月裡，網店空空如也。這兩個外地年輕人慕名來到女鞋之都，然而，他們對於怎麼進貨一無所知。他們決定從荷花池批發市場入手。

從荷花池批發商那裡進貨，解決瞭貨源問題，但關鍵問題仍然沒有解決。一是價格仍然偏高，他們能獲得的利潤空間太低；二是中間環節過多，遇到退貨換貨等售後問題無法解決。對於一傢剛剛開業的網店，價格和售後服務都是致命的因素。

小左和小右嘗試直接從廠商進貨，然而處處碰壁。一開始，批發商拒絕透露廠商的信息。好不容易，有一次小左逮到瞭一傢女鞋廠的廠長，對方卻十分幹脆地回絕瞭他直接進貨的請求。他們認為我們是小孩鬧著玩的，而且我們要的量又不多，他們根本看不上。小左回憶道。

被拒絕後，小左卻沒有放棄。他開始和這位廠長軟磨硬泡，先後連

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續去瞭10次。後來，廠長幹脆不見他。最後一次，廠長的秘書十分同情他，向他告密：廠長就在隔壁下象棋，你去等他吧。4個小時後，下完象棋的廠長發現小左還坐在門口，終於被他的真誠感動，同意以出廠價給他一批貨。

就這樣，得到這傢廠的貨源後，小左迅速在鞋廠圈子裡得到認可，擺脫瞭中間批發商，進貨成本和售後問題都得到改善。

從那之後，小左小右的生意開始直線上升。一月後，每日訂單數從20單沖到200單。他們請瞭幾個親戚過來幫忙，進貨、接單、配貨、打包、發貨 幾個人每天連軸轉。有一天，小左在打包時昏倒在地。

小左一病好幾天，許多訂單無法發貨，客戶紛紛退貨。生意又開始急轉直下。這時，他們開始考慮辭退親人，從傢庭作坊轉向專業化操作。他們請來瞭另外幾名同樣有激情，同時又各有長處的年輕人，分別負責網上客服、策劃推廣和產品拍攝。

小右坦言，網店的日均收入超萬元。其中許多訂單還是來自境外的美國、馬來西亞等地。由於他們和成都許多女鞋廠建立瞭良好的合作關系，一些實體店開始向小左小右下單進貨。他們從一開始到處求人的終端賣傢，成瞭向實體賣傢發貨的網上批發商！

據悉，日前，小左小右還入選瞭百佳網商行列。這些年輕人也有瞭一個更大的夢想：進軍高端市場，並且打造自己的品牌 L F。

第四篇：中国营销创新10大趋势

中国营销创新10大趋势

中国营销正处于混沌状态、灰色状态。灰色介于黑、白之间，恰恰孕育着一种新的创新。也就是意味着中国整个市场营销面临着由“点”的创新进入到系统创新，我称之为“新一轮的市场创新”。

中国经济正处于新的发展机遇期，中国企业正面临新的战略转型期．而中国企业的市场营销，我认为正处于营销模式创新与变革的阶段。

中国企业营销要从“点”的创新进入到市场系统创新阶段。“点”的效率高．而系统效率低；“点”的创新多，而系统创新能力不足，是中国目前企业营销的核心问题，与核心问题相适应的企业营销生态则体现为营销的混沌状态或灰色状态．这是中国企业营销生态的总体特征。所谓混沌，首先意味着市场营销各个利益相关主体处于一个从博弈、矛盾；中突到趋向于均衡的阶段．其次意味着产业价值链的各相关主体由角色混沌。角色错位趋向角色明晰、角色复位阶段。这种混沌我们称之为营销的灰色地带。灰色介于黑。白之间．恰恰孕育着一种新的创新需求与创新；中动，也就是意味着中国整个市场营销面临着新一轮的市场创新．也就是由“点”与“面”的创新进入到系统创新。

中国企业的市场营销创新，我们认为主要呈现以下10个基本的趋势：

趋势一

从营销的业务(事务)管理上升到营销的战略管理

可以说．过去中国企业不是靠战略取胜．而是凭借抓机会、凭借企业家的感知力，非常规的市场运作。凭借在终端上的技巧，近距离贴身博弈取胜。在新的市场竞争环境下，随着消费者需求质量与需求层次的提高以及市场竞争对手的变化，这种短视营销模式的劣势日益凸显．营销战略理念和营销战略管理能力这个问题就越来越迫切地摆在中国企业的面前。中国企业亟须建立基于战略的大营销理念。

所谓大营销理念体现在以下几个方面：作为企业家要有大营销的思维，作为流通商则要确立流通企业家的思维。也就是要从战略角度思考营销的问题，要把营销作为企业长期竞争力的一个重要组成部分。企业要从短期营销行为提升到长期营销行为．要建立具有战略意义的营销组织，建立科学的战略营销决策机制与决策程序．要以营销策略调整渠道关系．打”组合拳”。企业要从追求短期市场扩张转向注重市场培育．注重市场生态关系，注重整体的市场规划与运作，要致力于建立企业整体的营销核心竞争力。未来中国企业营销的管理能力．首先来源于它的战略管理能力。

趋势二

从营销的“点”、“面”创新到营销系统创新

应该说中国企业在市场运作上．尤其是在市场终端上，创造了很多独特的营销手段和方法．企业练就了很多的绝招。中国企业也正是靠在终端上的绝招．在短时期内超越了跨国公司。但是，在全球一体化的市场竞争环境之中．企业的营销竞争不再是靠一个点子或者一组点子．它需要企业从其战略、机制、体制到整个营销模式都发生系统的变化。只有系统的变革与创新，才能提高整个企业的营销竞争力。所谓从营销的“点”、“面”创新到系统创新，主要包括以下几个方面：

1．要进行营销理念的系统创新。中国企业不缺营销新概念．缺的是对营销理念的系统整合与管理。首先，企业的营销理念要符合企业的核心价值观，要和企业的文化要求相适应。其次，企业经营管理团队要建立大营销思维．企业家团队和企业营销团队要在营销理念上达成共识。企业从上至下要认识到营销不再是营销部门的事情，而是全体管理者，甚至是全体员工的责任。尤其是研发部门和职能管理部门，要确立市场和客户价值导向。再次，要把营

销理念上升到管理层次，要使营销理念“落地”，要把营销理念落实到营销的流程建设和制度建设中。

2所谓营销体系系统创新．并不意味着完全推倒过去的营销模式．对营销体系持续的改善、改良本身就是一种创新。过去我们把创新理解为一种创造性的破坏．而不是创造性的建设。中国企业的营销模式发展到今天，已经积累和沉淀了许多成功的东西。系统创新恰恰需要提炼总结中国企业成功的营销经验，要继承它合理的成分．在继承的基础上进行系统的创新。

3．创新是涉及到整个营销运行要素各个层次同步、有机、协调、均衡的创新，它包括营销模式、营销组织与流程、营销运行机制等方面。要致力提升营销系统创新的能力，并把营销的创新提升到管理层次．对营销创新进行有效管理。

趋势三

从单一的终端为王到终端与产品、品牌的互动有效协同

终端为王是中国本土企业超越跨国公司的法宝之一。这种模式是适应中国当时的市场竞争环境和营销生态的。但随着市场竞争环境的变化，终端为王的营销模式的优势在削减．而产品与品牌的劣势凸显。过去渠道的选择是竞争导向和经销商导向。所谓的渠道．就是抓经销商。就是在竞争中怎么放货，怎么降价，怎么将对手“闷死，打倒”。因为当时中国的市场规则还没有完全确立．消费者不成熟、非理性．消费者需求同质化．整个中国经济又是一个非均衡经济．这就导致机会主义市场．投机盛行．市场机会很多．有许多市场空白点。这时，市场竞争的维系点就是终端网络，制造商就是要抓经销商。实在经销商没得抓时，就干脆自己做；经销商能力不行，就自建营销网络，直插终端。但随着行业平均利润的下降．消费者力量的崛起，消费者需求质量的提高，使得企业靠单一产品、同质化的产品已经不能满足消费者多元化与个性化的需求。这时，企业营销就要基于产品竞争战略做产品规划，要打产品的系列、节奏与组合拳。否则就不能满足消费者需求。与此同时，企业产品与品牌的市场地位就变得很重要了。这种情况下，没有品牌拉力．完全靠在终端上促销，而没有产品力、品牌力的协同．企业缺乏真正的竞争力。这就需要从以价格竞争为基点到产品差异化与品牌竞争．要以产品差异化打造消费者无法抗拒的产品，要通过品牌整合来拉动渠道。这就需要营销模式从单一的终端为王到终端与产品、品牌的互动有效协同。

趋势四

从价值链各个利益相关的非均衡性走向动态均衡

过去，中国企业的价值链的各个利益相关者之间处于一种非均衡的状态。所谓非均衡．首先是角色不明确、角色混沌，相互渗透．生产商变成流通商，流通商又变成生产商。其次是利益关系混乱、非均衡．这种非均衡性使中国的市场营销生态充满活力，但秩序混乱．难以产生价值链的协同优势。如同中国经济的发展一样．中国的市场营销也在由非均衡性向均衡性转变。表现在：一是市场竞争力量逐步出现均衡。过去流通商严重滞后于生产商．现在流通商的增长速度超过了生产商，市场力量发生了变化。流通商日益崛起，并开始和生产制造商呈现均衡状态。二是消费者力量在崛起．这就使得价值链各个利益相关者需要一个共同的利益基准。制造商、经销商和消费者之间不再是零和博弈，而是正和博弈，也就是双赢或多赢的概念。只有市场力量均衡的时候，市场才会开始从非理性走向理性，才会使价值链参与各方利益达到相对均衡，才会产生真正的协同。均衡产生生产力，产生产业价值链整体优势。所谓均衡．包括以下几个方面：第一是价值链参与者角色要明晰；第二是利益要均衡；第三是从整个价值链资源的配置．产业价值链参与者的理念、行为也要形成一致性．形成动态的匹配。要从恶性博弈到分工合作；第四是从企业内部来看，企业市场的发展与管理能力要均衡．市场的扩张与营销人员的素质与能力的提升要均衡，企业的研、产、销各个环节、各个流程之间要形成有效的均衡与协同．总部专业职能部门与市场运作部门要有效均衡与协同。

只有均衡才能提高企业营销整体的素质，才能提高整体的效率与整体的竞争能力。趋势五

从劳动密集型和资源消耗型转向精兵简政与资源集约

中国企业的终端为王在某种意义上是靠终端的“人海战术”，是靠大量的资源投入，这就导致资源的极度消耗与浪费，人均效率的低下。在新的竞争环境中，要求企业从“人海战术”转向“精兵简政”．从营销的散兵游勇转向营销的团队建设．从单一掠夺资源。无节制的资源投入与损耗转向资源集约与整合。所谓“精兵”。就是要致力于提高员工的素质，通过员工的能力建设，提高员工的人均效率；“简政”就是要基于市场与客户，简化组织与流程。所谓团队建设，就是要使营销人员从“一匹匹来自北方的狼”变成具有团队合作精神的“一群狼”，致力于提高营销团队的整体作战能力与整体业绩。所谓资源的整合与集约，就是要从单一掠夺资源、无节制的资源投入转向提高资源的有效性，对营销资源进行有效管理．要真正把营销资源上升到经营管理的层面，这就是所谓经营营销．它包括经营客户资源、经营人才资源、经营信息与品牌资源等。

趋势六

从终端资源的跑马圈地到终端资源的精细化组合管理

过去企业对市场的占领与扩张是一种粗放式、跑马圈地式的。随着市场空白越来越少，这时营销成功的关键，在于对市场的精耕细作，在于对终端资源进行精细化的组合管理：(1)营销部门要成为终端资源的管理者，要对客户进行分层。分类管理，要抓核心客户。(2)终端管理要做到精细化。模板化、标准化。(3)对终端资源进行动态管理，要对潜在客户进行培育管理。(4)对终端各种资源实现有效配置、有效整合与结构优化。

趋势七

从供应链的抢位到供应链的整合过去企业主要是凭借在供应链上的抢位与占位来获取相对竞争优势，但企业的供应链各环节是相互隔绝的。信息是不畅通的．利益是不均衡的．企业的供应链没有形成整体优势。未来企业的竞争．关键在于速度的竞争，而企业的速度．决定于供应链的整体运行速度。这就需要企业从供应链的抢位转向供应链的整合。所谓供应链的整合，首先要基于IT建立企业的供应链系统；其次．是要通过机制创新，调整供应链各相关者的利益关系．建立目标责任系统，以实现供应链的有效协同；再次，要运用资本杠杆．对供应链的上下游进行整合或策略联盟与合作。

趋势八

从营销组织的单一扁平化到营销组织的整体一体化运作

营销组织的扁平化是一个国际趋势，扁平化的核心在于提高组织速度与组织效率。应该说中国企业在营销的扁平化趋势上完全是和国际接轨的，也就是说．我们的营销组织比国际跨国公司更扁平、更贴近市场。但是许多企业为扁平化而扁平化，陷入了扁平化的误区．认为扁平化就是减去中间环节，而中国企业的中间环节与高端专业管理能力并没有得到有效发育。过度的扁平化使得企业中层职业能力与高端专业管理能力无法发育。同时，由于基于IT的信息系统缺失．企业的目标责任体系没有有效建立，一线人员的职业化程度低．使得企业在扁平化的过程中丧失了对市场的控制能力．使得企业的营销专业化能力和组织管理能力偏弱。所以，中国企业的营销组织变革的核心不是简单的扁平化，而是要通过组织运行机制的创新，减少企业内部交易成本；通过发育高端职业管理能力．强化组织对市场的有效规划与控制；通过建立目标责任体系，使各层管理者和企业员工承担起营销责任，提高营销执行力。

趋势九

从本土营销力到国际营销力的提升

在全球一体化的市场竞争环境中，由于跨国公司的大量涌入，中国企业在本土就直接参与了国际竞争。中国企业国际营销能力首先是以本土营销能力为基础的，但中国企业不能仅局限于自己的“一亩三分地”，不能局限于本土营销模式，一定要有国际化的营销视野与国际营销能力。中国企业国际营销能力的提升，有以下几种途径：一是借势发挥，例如下CL通过与国际品牌的合作。进入国际市场．提升国际营销能力。二是通过资本运作．例如德隆收购、兼并国外营销网络。三是与国际营销网络渠道进行联盟与合作，学会国际营销的游戏规则，锤炼国际营销能力。

趋势十

从单一地使用营销人才到系统的营销人才能力建设

过去我们只一味追求如何用人。但是恰恰在对营销人才的培养。对营销人才的开发上投入不足。同时，营销人才的职业发展途径过于单一，对营销人才的激励也多以短期业绩为导向，导致营销人员创业激情衰减，营销行为短视，核心人才忠诚度差、流动频繁，营销人员缺乏事业感、成就感。从本质上看，企业营销网络建设的核心在于人才队伍建设，这就需要企业从单一地使用营销人才过渡到系统的营销人才能力建设。它主要包括以下几个方面：(1)营销人力资源的机制创新，包括牵引机制，即告诉营销人员企业的目标在什么地方，企业对营销人员的期望是什么．企业的核心价值观是什么；激励机制。即如何通过短期激励与长期激励的结合使得营销人才把自己的命运和企业的命运结合在一起；竞争淘汰机制，你干不好就下台．真正把市场压力传递到所有人的身上；约束机制，通过目标责任体系，既要使营销人员富有活力，同时又能对他们进行有效地控制。(2)建立营销人员的胜任能力模型。根据营销人员的素质特点，规划营销人员的职业生涯，同时开放多种职业通道，建立营销人员任职资格标准．使营销人员具有更广阔的职业前景。(3)强化营销人员对组织文化的认同，增加对营销人员的培训开发投入。(4)建立科学的价值评价、价值分配体系．提高营销人员的内部与外部公平感。

第五篇：中国营销创新22条军规

中国营销创新22条军规

经过25年(1979年一2004年)的历程，中国营销开始步入一个新的阶段，我称之为“创新中国营销”的阶段。创新中国营销是中国本土公司和在本土的跨国公司都必须思考的问题。

营销大师P．科特勒先生在2002年曾强调，市场变化的速度快过营销的速度，因此传统的模式、构架以及概念都要加以重新思考。在中国这个情况更加明显。

中国营销创新基于三个基本的背景：第一，中国营销环境的巨大差异性，中国的转型市场环境和国外有很大的差别；第二，中国企业实力在国际上的巨大差距：第三．中国消费者行为有非常大的特殊性。这三大差异既提供了创新的依据．也提供了创新的机会。尽管在过去也不断有一些优秀的创新个案，但是总体而言．只有在经过25年的积累，中国的市场因素在世界上越来越强势的今天，“中国营销创新”的新阶段才凸现出来。

中国本土企业创新22条军规．价值主要是在战略层面．中国企业在战略的层面上做出的主要创新有：机会驱动型战略；边缘市场的战略；适度创新战略；更快地找到消费者感觉的战略；靠学习和速度来取胜的战略。在策略层面上，中国企业做出了更多数量上的创新。22条军规概述如下：

第一条军规 最有利的战略在于抓住机会

机会主义仍然是中国企业非常主要的战略手段，这也是中国企业得益于天时地利最重要的方面。夏新公司曾经两次差一点死去．夏新在1997年做录像机，到1998年时很微利．后来转向做VCD，才死而复生。但是VCD市场很快垮掉．因此夏新在2000年亏损1．7亿元．成为ST，第二次快要死掉的时候．从VCD转向手机．在1 9家手机制造的牌照中，他最后一家拿到，赶上最后一班车，最后扭亏为盈，成为2002年中国企业翻身最闪亮的一个点。其实相当多的企业．包括蒙牛等等，都是运用机会战略．尽快找到赚钱的捷径，或者找跨国公司来不及得到的市场，而取得突出的骄人业绩。机会战略最大的风险是可能看错机会。比如本土家电行业进军PC的整体性失败。

第二条军规 从薄弱的边缘市场开始

中国企业实力不够．中国企业规模不够．在这种情况下，如果要取胜的话，首先要从边缘和薄弱市场入手。华龙方便面在中国方便面市场居第三位靠什么?康师傅1992年在中国取得胜利以后，一批外资方便面品牌如日本的日清、新加坡的美厨等等都来争抢这个非常诱人的市场，但这些后来的合资品牌几乎都失败了，但华龙胜利了。非常可乐面对强大的竞争对手，创出一个意外；中国的手机在没有技术优势。品牌优势、规模优势的条件下拥有半壁江山，基本的策略一样——都是要从薄弱的、边缘的市场入手．去赢得市场。采取这一战略的问题是：如果胜利了，怎么样由低向高。华龙方便面的”今麦郎”便是由中低档爬向高端的一个尝试。

第三条军规 用速度来拼实力和规模

中国企业以快取胜，是一个基本的战略。海尔、联想作为本土最优秀的企业．最强的地方在于跑得快．被称为中国跑得最快的兔子．TCL作为最优秀的企业，最基本的指标是TCL在过去7年．持续年增长率是50％。在中国目前的市场环境和跨国公司不断侵入中．如果速度不够．我们显然会遇到很大的困难。步子可以小，但是步伐要快。速度要快。

第四条军规 合作求生存

用合作的方法使自己在不可能生存的情况下生存并谋求发展。最典型的个案是中国汽车业。按照国际标准．年产5万辆以下汽车的厂是一定会被市场淘汰的．为什么中国的国有汽车工业产量小，机制又不好．活得却越来越好?因为中国的汽车业采取了合作的战略。通过正确的合作路线．积累了自己实力，也跟上了国际的步伐。当然合作也不一定全部成功，失败机率在60％，摩托车行业合作企业几乎全军覆没及日化行业众多合作失败的例子已令人触目惊心。

第五条军规 独特的国际化方式

中国企业国际化目前所走的四种基本模式跟西方理论并不完全一致，一是海尔用海外建厂的方式谋求国际化；二是TCL用收购国外品牌的方式取得国外的生存权(施耐德和汤姆森两个案)；三是格兰仕为180多个跨国公司做OEM实现国际化；四是金蝶软件提倡的先资本国际化，再企业国际化。

第六条军规 差异化竞争

中国本土企业在学习西方的基础上(特别学习定位理论和差异化营销)．结合自己国情有所创新。在建立品牌上．海尔学习西方的一套是做得非常成功的。在产品或品牌的差异化竞争中．中国的企业家表现出智慧，如服装行业的杉杉等等。特别应该提到的是养生堂．农夫山泉(2000年)通过竞争的差异化，创造了很好的市场机会。另一个案是统一的”鲜橙多”(2003年)成功挑战汇源果汁：汇源诉求“健康”，统一强调“漂亮”，把产品概念从“纯果汁”差异化变成“果汁饮料”。

第七条军规 挖潜礼品消费和关系消费大市场

中国社会是一个重人情关系的社会．愿意和舍得在关系场上花钱。企业应借礼品在国人生活中的分量，拉动产品的大量销售。重要的个案是1 996年的三株口服液，当年销售增长得那么快．大多是通过礼品实现的。2001年“商务通”销售之所以超过预期的一倍，也因为礼品比例很高。2002年～2003年的“脑白金”更不用说了．直接强力诉求的就是“送礼”，结果是“无创意的广告”带来了好的销售。团购的消费，过年过节礼品券的消费，也都是这条路线。

第八条军规 低成本竞争

说到低成本的创新大家都会想到格兰仕，实际上整个中国家电行业最后都走上这条路，通过低成本得到市场的优势。温州打火机能够在国际上把韩国打火机．日本打火机的市场都抢过来，是因为低价格。摩托车行业民营打败国营和合资．基本上也是靠低价格的颠覆。曰化行业雕牌和舒蕾有力挑战叫板宝洁和联合利华，也靠低价格。由于中国市场有多级多层的巨大级差．所以中国低成本的空间也很大。

第九条军规 以拉为主变为以推为主

中国企业在通路方面的创新比较多，最主要是从跨国公司以拉为主的战略转向以推为主的战略，即把经销商通路看得比最终消费者更重要，广泛采取以通路为中心的营销模式。

这是因为中国特有的市场环境．如中国市场的信息不对称，中国消费者选择的有限性，消费者的权益保护也比国外要差等等。越在下面，消费者的选择权越少，谁掌控终端，谁的品牌能够进入终端．谁的销量就绝对大，终端等于销量，这成为一个大致成立的共识。

但从长期来看，消费者产生的拉力不够．而且容易造成渠道的成本居高不下。

第十条军规 高价格产生的利润转让给通路

设计一个高价位，然后把高价位的相当一部分让给通路，从而得到通路的支持。国际品牌的通路是靠品牌的力量维护。国内企业把产品价格定高．更多的钱让给了通路，从而争取到通路经销商。

一个没有通路空间的产品和品牌，是没有出路的，这是很多本土企业的一个基本认识。设定高价位，主要是因为在通路上要花费更高的成本，要为经销商提供更高的利润空间。

第十一条军规 自建通路

通路是中国企业下功夫最多的地方，也是确实能产生思想的地方。中国的市场这么大，消费者分布这么广，企业怎么可能又做产品又做通路呢?教科书中说应该通过代理或分销的方式啊。但中国的消费品企业居然反其道而行之．不走分销道路．走自建通路。以TCL为代表，从1 996年开始自己建营销网络，解决了通路经销商不可控制的问题。将通路的控制置于第一位．是中国市场环境下的创新。

企业获得了通路可控制性．却失去了通路效率。失去的效率过大的时候，企业就面临着失败或转型。春兰空调和乐华彩电是失败的例子．TCL则选择了通路再造。

第十二条军规 非正式通路

由于中国市场的特殊，销售通路可分为正式和非正式两种。正式通路是指进入正规的零售网点；此外，还可以直接进入特定的集中消费场所．如宾馆、餐馆、酒店．酒吧、卡拉OK娱乐厅、美容院等。后者称为非正式通路。对化妆品业、食品业而言．非正式通路有时占有重要的地位。特别应强调的是．这两类通路的整体营销策略(包括产品。价格和促销手法)往往有很大的差别。

外国的化妆品从百货公司．啤酒从大卖场卖出去。中国的化妆品有的品牌50％甚至8096是在美容院卖掉的。白酒．啤酒在中国也很多不是在零售店卖掉．有的品牌过半的销售额是在酒楼、卡拉OK厅完成的。香港李锦记进入内地市场的第一阶段就靠非正式通路作为其主要通路而成功。H

第十三条军规 再造通路的合作

随着中国市场环境的快速变化。中国企业敏捷地把自建通路战略转变成再造的战略，从而适应新的市场环境。在通路麻烦越来越多的情况下，优秀的企业开始用合作和双赢的思路进行通路的改造。比如TCL从自建的通路中抽身出来做减肥运动，在这个过程中用合作的模式去实现渠道盈利。比如把手机渠道卖给飞利浦，然后自己的手机还可以用这个渠道。美的也是这样。

第十四条军规 深度分销

这是中国企业近5年谈论最多的一个话题，实际上是强调和强化通路的执行力，即把区域更加细化．把通路更加延伸到终端。用通路的深度和末端取得市场效应．压制竞争对手。

比如说白酒行业的五粮液、茅台、泸州老窖、剑南春这几个品牌加起来，1 998年终端和卖场销售点的总数量是11 53个售点，2001年终端的总数量变成1 2368个点，数量有了非常明显的上升；其经销商的数目也比过去大大地增多了。这是通路和终端深度分销的一个结果。

2003年8月18曰我们一行数人来到新疆伊犁郊区考察，走到离伊犁三十几公里的地方，这里地理位置非常偏．如果口渴买饮料我们会有什么选择呢?我们发现一家夫妻饮食店，走过去，只见这个简朴的饮食店的窗台上摆着十几个瓶子，这个几个品牌中70％左右被娃哈哈所控制。这时我们没有理由不相信娃哈哈的通路力量和它的竞争力了。

第十五条军规 抢占零售

终端创新是中国创新中非常重要的一方面。国际品牌的品牌优势，简单地说就是空中优势．中国的企业家深知其中的力量．于是调转方向。即用地面优势对抗空中优势．把主要的注意力转向地面，并且争取掌控权。我们在这方面做了很多的事情，包括深度分销、精细营销的主张；学习跨国公司的终端生动化；从控制终端到自己掌控终端，到自己建分销店、直销店；到更加直接的手段，我们叫终端拦截。

从终端思想出发，掌握零售，使自己变成零售之王．成为一个主导型的趋势和战略。现在的价格战主要是供应商和零售商发起，比如好又多的降价，国美的降价。大型零售商希望通过降价得到消费者资源。

第十六条军规 从直控终端到终端拦截

在终端为王的思维影响下，厂家和商家开始花更大的力气做终端。三株的地毯式覆盖是早期的代表。进而大力增加对终端的控制力度，通过大量的促销小姐和各种促销活动，拦截终端．突出自己的形象，弱化竞争对手的形象。终端拦截的代表是“舒蕾”(洗头水)。在2001年—2002年前后借此成功挑战宝洁。后成为本土企业认同和采纳的基本打法之一。拦截终端的主要问题是成本高．容易被模仿．如宝洁在2002年一2003年的终端反拦截。

第十七条军规 创立通路新平台

中国营销通路的复杂性、不可控性以及高成本，使得企业家寻找通路问题上更优的解决方案，经销商迫于转型的压力，迫于制造商不断地使通路变得扁平、直控终端的压力．也拼命地寻找新的出路。这两股力量推动通路创新，出现了建立独立的通路新平台或超级终端（将分销和零售融为一体）的新尝试。从2001年开始。宝洁公司最大的山西代理商组建区域代理商联盟，试图对抗供应商的力量；2003年珠江三角洲地区的“中域电讯”创造手机通路中域模式，不满足简单的代理商角色．以低资本整合中小型零售商，要做品牌台主。创建零售连锁平台、售后专业服务平台和公共分销平台；浙江饮品酒类通路的实力公司“商源”．正转变自己的角色．创建两个新的平台．第一个平台跟供应商有新的合作方式，第二个平台跟代理商、经销商有新的合作结构，已经取得非常好的成效；三星的代理商，用策略联盟的方式．希望整个渠道的结构改变。

通路改造面对的最大威胁，现在并没有被充分感觉到：这就是国际上采取的现代供应链和物流的结构创新模式．它将会全面改变现有的景况。而它的竞争力和低成本．将会使原来的一些奏效的手段变得无效。“神州数码”的潜在的竞争力．在于它正在悄悄地打造最具有竞争力的肝行业的供应链，在2003年已经取得突破性的进展，如果神州数码的模式能够成功。将变成最有竞争力的一个通路品牌。

第十八条军规 策划公关造势

事件行销近5年来在中国企业已经非常火爆了。几乎每天都可以看到事件行销的例子。而这种策略以前在中国企业是没有的。最著名的原创性案例有三个：第一个是健力宝1 984年在洛杉矶奥运会上．通过体育传播被媒体广泛誉为中国的”魔水”而一炮走红。第二个是河南郑州亚细亚的造势。由新闻人王力策划。这代表中国式事件营销的出台，开始注入中国元素．这个中国元素就是中国式的策划。王力基本上是新闻界人物(后来又有王志刚等)，以其敏感、传播力和资源来策划有轰动效应的事件。第三个是康师傅方便面在1992年做的”万人免费试吃活动”，是按标准事件行销手法操作的，大量的媒体报道现场轰动的情况，1万人在吃面，3万人在围观，5万人在议论，10万人在传播，影响力令人震撼。

第十九条军规 用权威媒体快速拉动销售

基于中国人更迷信广告．加上中央电视台这样的权威媒体的资源独占、垄断性，利用权威媒体能实现快速拉动销售或品牌跳跃突围的市场目标。尽管跨国公司和学院派一开始几乎都不认可中央电视台广告招标这种做法．他们不相信这种颠覆了原来的媒体策略的新方式是一个正确的方式。但是．本土企业竟然在这条路上前仆后继痴心不改。多年的实践已经证明，这条路在中国不但是可行的，而且确实是有效的。但是从长期销售和品牌建立来讲，它的长期效果能够打多少分，现在并没有被充分证明。

第二十条军规 利用形象与名人

企业在这个方面的投资越来越多。最早做形象的是1 988年太阳神的cI；近期突出的有白沙香烟的形象等。在请名人方面．最早的突出个案是万家乐在1 989年请汪明荃做的“万家乐．乐万家”的广告，随后，有成龙为小霸王和爱多做的广告．李连杰为步步高做的广告，周润发为奥妮洗发水做的广告等。

第二十一条军规 开发中国式产品

中国式产品是在中国特定的情况下，有着非常大的市场空间的产品。比如说1 997年。1 998年VCD为什么在中国火爆?VCD是中国市场的一个特殊产品。又比如．空调家用柜机为什么会卖得很好？当时日本的空调厂家认为这并不符合空调产品的方向而不做。但是中国人重面子，中国人喜欢在自己家的厅堂，有一个象征性的消费品，柜机空调被很多消费者当成象征物。2002年一2003年手机短信之所以总爆发性增长．是因为中国人喜欢这种通讯方式。还有小灵通等。

第二十二条军规 抓住中国消费者的感觉

找准某一品牌或产品在消费者心中的感觉，是市场推广要做的最重要的事情，也是最难做好的事情。同样一个产品(如手机)，在不同的国度．在不同的文化中，有不同的象征意义。因此，任何一个产品．在中国市场上，在中国不同的区域市场上，对消费者到底意味着什么，消费者购买它到底是为什么，消费者购买这种产品的感觉是什么，变得极为重要。这好似中医的号脉，大家知道中医最重要的是号脉，如果这个脉没有号准．你做再多市场调查，做再多数据堆砌和理性分析．都有可能失败。

企业到底把自己的眼光关注消费者．还是关注竞争对手，还是关注经销商通路，企业面对一选三的问题．应该更关注谁，这是一个非常重要的选择。

似乎任何一个选择都有充分的理由。必须关注消费者。例如2002年中国移动受到中国联通CDMA的进攻时．24／小时的会议就讨论怎么应对联通的低价策略，讨论联通新的广告，但24／小时都关注竞争对手，并没有使中国移动找到一个更高明的战略．直到中国移动把它的聚焦点。从联通身上移开．移到消费者身上．去发现公司是否能比联通提供更高的消费者价值时，才找到了更好的策略。大家可能记得中国移动的那条电视广告：用写真的手法，说一个海船出事了．幸好有一个乘客带着全球通，使全船的人得救了。“打通一个电话，能够提供最高价值是生命”；“关键时刻，信赖全球通”，完全转向关注消费者价值。

此前讨论中国移动的竞争策略时，我问中国移动的基本问题是，你们的客户被联通拉走了，是不是因为你们对客户方面有问题?或者说一个老客户从中国移动身上得到的好处和利益，比一个新客户更少?他们想了一下说，是更少，因为新客户得到很多优惠，老客户价格很高。老客户可能为中国移动贡献了10年的电话费，他们得到的更少，老客户没有理由不走掉I当中国移动明白了这个基本道理以后．出现了上述那条广告，那则广告最后落脚点是拉消费者：“网络好，其实很重要”，打通一个电话，其实比省一点钱更重要。我认为这是电信行业做得最好的广告之一。

当然也有理由把目标转向厂商矛盾，最重视代理商和分销商，因为通路往往最决定业绩。但如果把所有的关注点放在厂商矛盾上．甚至超越消费者的矛盾．如果认为厂商矛盾是中国营销中最基本的矛盾．就可能犯长远性的错误。因为解决市场问题的最根本的钥匙，是在消费者那边，不是在竞争对手手上．也不是在经销商和通路中。菲利浦·科特勒说，“营销并不是以精明的方式兜售自己的产品或服务，而是一门创造真正顾客价值的艺术”，顾客价值这个词比较抽象．但是消费者的感觉，和消费者的真正追求。是必须捕捉的，如果可以解决好这个问题．就可以实现跳跃，也不必担心 会有标王式的衰落。

必要说明适度创新和模式创新

综上所述．在总结22条创新军规时，我们必须学会更加聪明，应特别重视的是：适度创新和模式创新。

1．适度创新。什么叫适度创新?不要盲目地不讲条件地过于激昂去做幅度过大的创新。因为西方公司的渲染，因为韦尔奇的说教，因为《谁动了我的奶酪》这本书的畅销，一些中国公司陷入改变之中，在追求创新的真理之下，忘记了更重要的创新的幅度问题。中国企业的实力弱，加上中国市场环境变化太快了，创新风险是很大的．实际上即使在西方．创新也面临着巨大的风险，因此，一味地．过分地向企业家说，每天要求新。求变，是非常错误的选择。正反的例子比比皆是。

强调创新的适度性，主要是指策略上，应该找强大的竞争对手的薄弱环节去创新；要用紧跟优秀对手．最后在市场上快速超越的方式；也意味着在一定的时期，要甘当老二。大家都知道．在市场上至少有3个品牌是可以活下去的。在一定的时候，适度创新也意味着我们必须集中资源去创新。而不是四面开花去创新。尤其是中国的中小企业，必须采取适度创新策略。

2．商业模式创新。我们还要思考到创新的高度．也就是商业模式的创新。实际上我们静心去想，应该承认创新是有区分的，尽管策略层面的创新、技巧层面的创新也是创新，但是相对的高度不够。如果在战略层面上做创新，在商业模式上做创新，会更加可取，有可能产生更强的竞争优势。网易CEO丁磊就是靠改变商业模式取得这样的成功，开始靠广告、接入点击率等不能赚钱．后来他第一个找到了新的模式，很快利用网络游戏、短信息赚到了钱。在网易现在有50％的利润来源于网络游戏，35％的利润来源于短信息。

就全球来说，美国人的创新精神和创新文化．的确在商业上表现非常优秀。做得最好，我们要学习美国人的商业大智慧，在商业模式上做出自己的创新。当中国人迷恋制造的时候．美国人已另辟优势。比如手机，实际上全球最大的获益者是美国的高通公司．不是任何一家手机的营运商和制造商，更不是更小的终端商。美国的高通公司既不做制造也不做流通，也不做通路，好像他什么也不做，但是他控制手机的最新专利．每卖出一台手机，他都要分咸，所以他是赚钱最多的。在体育上，中国2008年的奥运会能不能赚钱．现在还是一个问号，但是1 984年的洛杉矶奥运会，美国商业天才尤波罗斯改变了奥运会不能赚钱的模式，创新出奥运会盈利模式。教育领域里的MBA开创了非常高’盈利的教育模式，这也是美国人创立的。欧洲人是最早做MBA教育的，但是美国人把MBA变成一个最赚钱的教育项目，引起全世界的模仿。又如魔术，中国人的技巧和杂技的水平应该是一流的．多么高惊险的动作都能做下来。但是美国人大卫·科波菲尔把魔术做成另外一种理解，魔术是为了满足观众的梦想，使不可能的事情成为可能，如人可以飞起来．长城可以穿越，使我们境界、眼光和心灵得到极大的满足。中国的魔术都是在卖技巧，科波菲尔是在卖梦想，所以科波菲尔的品牌附加值和门票那么高。

3．从优秀到卓越。2003年有一本影响中国营销界思维的重要的书．叫做《从优秀到卓越》，从Good到Great，英文里面都是G打头。优秀公司的定义是业绩好的公司．优秀意味着业绩和销售，在同行业中排在前面的公司；卓越意味着长寿、长青、持续、创新。优秀的公司是满足需求．从而得到业绩；卓越的公司是创造需求．开辟一个新的天地。